怎样才能员工激励员工激励法则

　　不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，又可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给予的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位，是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。
　　膳食补贴、交通费补贴、通讯补贴等项目，企业的基层员工一般比较重视，如果同行企业普遍提供而企业没有提供的话，也比较容易引起员工不满。假期。公休假日和法定假期，对于国内不少企业来讲是比较难以做到的。制造型企业旺季加班、节假日加班等都比较普遍，商贸型企业基本上全年无休。员工虽然能够接受现实，但大多是不满的。
　　其实，严厉的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。温和的做法也有困难，它常常导致放弃领导为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：言语温和，但手中拿着根大棒。于是就有了新的观点。新观点（y理论）：（1）领导管理人员要负责为了经济目的而安排生产性企业的各项要素金钱，物资，设备，人员。（2）消极被动和抵制组织需要并非人的天性，他们之所以会这样是由于在组织中获得的经验。（3）发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都存在于人们身上，而不是由领导人员加到人们的身上的。领导人的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。（4）领导管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程。就是彼得德鲁克所谓的目标管理。它不同于控制管理，也不像温和的x理论通常会发生的那样放弃领导，降低标准。有一种说法：x理论完全依赖对人的行为的外部控制，而y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。人们往往把推行新观点的未能取得成功归罪于贩来的新思想。其实他们所谓的推行只是在其旧理论预设的框框内的应用、推行，用控制的思路来推行授权、放权就不能成为有效的领导。
　　只有那些对人的能力有信心，并且自身也致力于组织目标而不是致力于保持个人权力的哈佛经理，才能够掌握正在出现的各种新理论的含义，才能有效，这种领导人将会找到并成功地应用其他的创新思想。2。山姆托伊山姆托伊，福特公司（英国）总裁。他说：没有任何一家公司只反映出某一个人的能力，不管这个人能力有多强。所有领导功能的精髓在于发现并激励优秀人才。付诸实践的良好的人事管理，比公司的管理结构本身要重要得多。对于最高层领导人，至关重要的是高度注意各阶层经理人员的发现、培养和有效的使用。3。约翰勃林约翰勃林，威廉姆斯公司总裁。他说：各公司间的根本不同在于它们的人不同。我们有使人精疲力竭的程序来制定战略规划，不过，执行规划的是人，解决问题的是人，追求并抓住机会的也是人，好的人才群会使任何组织机构正常地运转。我的方法和信条是：为高度激励的人创造良好的环境是最重要的。在长期内激励一个大规模的组织是几乎不可能的，但那里必定存在被高度激励的人，环境必须为这些人提供必要的条件。
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