真正卓越的领导人都做对了这点

　　从一个管理者，变成一个卓越的领导者，打造一个健康的、可持续的组织，对我们每个人的管理技能，管理思维、心力都提出了巨大的挑战。
　　本文作者康至军老师认为，德鲁克在此方面给了我们3剂良方：对人的尊严和发展的关切；对任务和成果的重视；对人际关系中正直品行的毫不妥协。
　　作者：康至军
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　德鲁克的思想博大精深，每一次介绍的时候，我都有点战战兢兢。
　　我一直很希望能概述德鲁克的管理思想，后来发现，与德鲁克合作了近30年，也是德鲁克最后一本书《卓有成效管理者的实践》的共同编写者马恰列洛对德鲁克的理解比我们所有人都更深刻。
　　他说：我将永生难忘德鲁克给我的这些教义，对人的尊严和发展的关切，对任务和成果的重视，对人际关系中正直品行的毫不妥协。
　　这三句话说的太棒了，实际上如果能按照这三句话确定的原则来去塑造团队，打造组织，我们一定能够取得一个非常好的结果。
　　01、对人的尊严和发展的关切
　　德鲁克所有的研究都关注一个核心的问题，就是我们作为一个普通人，在这个工业化的时代如何安身立命。
　　我相信大家可能都看过卓别林的《摩登时代》，它揭示了在工业化时代，人的一种悲惨的境遇被机器化，变成一个可以被随时替换的零部件，在公司里面按部就班做着非常多的重复的事情，目的只有一个，赚一份薪水来养家糊口。
　　这个境地跟一个人相关，就是弗雷德里克泰勒，科学管理之父。他当时做了很多科学管理的研究，希望通过动作的标准化来大幅提高生产效率。
　　当然，今天我们把人的机械化的悲惨境地归咎于泰勒是不公平的，实际上泰勒反而是非常关注人的。
　　他认为当时很多工人因为没有掌握有效的方法，没办法非常高效地开展工作，因此薪水是非常微薄的。
　　其实，每一个人只要通过科学研究，都可以从一个对事情完全不了解的人，变成了一个效率最高的人。
　　所以，全世界的企业都应该感谢泰勒，正是他的研究，让全世界的企业都得到了快速发展。
　　在20世纪30年代左右，哈佛大学的梅奥教授做了一个研究霍桑实验。研究外在的设备对于工人的生产效率会不会有太大的影响。
　　他们假设，灯光越亮，生产效率可能会越高一些。
　　但是研究发现，灯光哪怕调到几乎和月光差不多的亮度，工人的生产效率才下降。
　　也就是说，他们的假设是错误的。
　　梅奥教授接手了这个研究后发现，当时参加实验的人之所以生产效率能有很大的提升，是因为他们感觉到了在工作当中受重视、受尊重，包括有机会被倾听他们内心的一些想法。
　　而且，只要公司允许员工去表达自己的心声，过了一两个星期再去调研的时候，这些员工就觉得自己的工作环境发生了非常显著的改变，实际上管理人员几乎没有做任何改善工作。
　　所以后来研究人员得出一个结论：
　　工人工作效率的提升不仅是因为工资的因素，他们在工作中如果有机会得到关照，得到重视，意见得到倾听，就可能创造更高的工作成果。
　　这是当时的一个非常热门的一个研究的结果。
　　但德鲁克对这两方都不是特别的认同。
　　首先，对于泰勒导致的这种机械化的工作，在今天依然非常常见，包括去年热议的996。
　　虽然时代发展了，但工作者如何能摆脱这种机械化的状态，依然是压在我们心中的一块大石头。
　　另外一方面，他又不是非常赞同梅奥研究的结果，即管理者要像心理医生一样给员工一些关注，让他在工作当中表现更好的状态。
　　德鲁克认为两者都不可取。
　　今天很多的企业都在试图模仿所谓的先进企业，在员工的工作条件等方面进行改善。
　　在德鲁克看来，这些做法其实都是锦上添花，最有效的激励往往来自于工作本身。
　　脱离工作本身谈激励，在德鲁克看来是一件非常滑稽的事情。
　　他认为对于员工来说，组织承担了最大的责任是让员工在工作当中有机会发挥自己的长处，挑战那些有意义的目标，并且在实现这个目标过程当中获得扎扎实实的成就感，这才是激励员工的主线。
　　德鲁克认为，所谓的以人为本不是说让员工感觉比较好，感觉比较满意，而是让员工有成就感，在工作当中通过去从事有价值的工作，然后有机会发挥自己的长处，在工作当中不断挑战和成长，获得成就感。
　　这是德鲁克认为激励员工最核心的一条线。
　　另外，德鲁克还谈到了一点：所谓对人的尊严和发展的关切，最重要一点是让员工在工作当中有承担责任的自由。
　　他为什么说这个问题呢？
　　当时1920年代福特汽车雄霸天下，老福特有一句话，后来流传的非常广：
　　我只想雇佣一双手，但是却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道。
　　我希望员工过来以后按照我们的要求去工作就好了，但是很不幸员工有情绪，还有想法，还特别想表达自己的意见，非常的麻烦。
　　在二战期间，德鲁克受邀到通用汽车去做研究，当时很多熟练工都被征兵到前线打仗去了，只能将老人、妇女、儿童补充到生产线上。
　　德鲁克本来认为这些人到了生产线以后，生产效率会有大幅下降。但他惊讶的发现这些人自发的组织起来，把生产搞得井井有条，虽然比不上那些成熟的工人，但生产效率还是维持在一个非常好的水平。
　　所以，在这之后，德鲁克就对通用汽车的管理层提出一个建议应该让员工组成自治的社区，把很多管理者承担的一些责任，或者拥有的权利赋予员工，让员工自我管理。这样就能让员工获得尊严，在工作中找到价值感和意义。
　　但很不幸，这个建议当时没有被采纳。
　　到了1960年代，惠普的两个创始人之一帕长德着手推行目标管理。
　　他说的目标管理跟我们平时说的不太一样，我们今天一谈到目标管理，可能更多想到的是定指标、压任务、强奖惩，但帕长德说，我认为一个好的领导者应该优先做两件事。
　　第一，设定清晰的达成共识的目标。
　　第二，营造土壤，让下属能够自我管理，然后承担责任，去获得发展的同时，又能够更好的去实现这个目标。
　　实际上这也是德鲁克谈到的所谓员工自治，包括他后来被大家所了解的目标管理的本意所在。
　　《管理的实践》的第十一章，标题翻译为目标管理与自我控制。
　　你会发现德鲁克的思想确实是比较超前的，他在1940年代提出的基于目标和自我控制来管理，到今天变成了像Google、阿里很多优秀企业的一个标准化的实践。
　　为什么在那么早的时候，德鲁克能够提出这样一个理念呢？
　　因为德鲁克心里有一个大写的人。他认为员工不应该变成公司的一台机器，一个零部件。
　　员工首先应该对自己的工作有一定的自主权，他创造性的一面才能被发挥出来，否则他跟那些机器就没有任何的区别了。
　　但是，今天随着知识时代的到来，员工的流动性越来越高，企业必须以一种合作伙伴的方式来对待员工，这时候，依靠目标和自我控制来管理就变成了一个非常自然的管理方式。
　　所以，这是我想在人的尊严和发展的关切，简单分享的两点：
　　德鲁克认为一个好的管理应该是给员工自由，而不是把员工仅仅的当成一台机器。
　　员工应该在工作当中获得扎扎实实的成就，而不是在工作之外获得一些满足，然后通过这样一个所谓的满足，忍受工作当中的单调、无聊和枯燥。
　　02、对任务和成果的重视
　　德鲁克说，一个好的领导者要做的一件非常重要的事情就是让自己，以及自己团队的每一个人都能够有机会做正确的事情，而不是正确地做事。
　　做正确的事情可不是一件很容易达成的目标，围绕这一点，德鲁克其实谈了很多，其中有一个观点，我印象特别深刻，跟大家分享一下。
　　他认为所谓的要事优先，首先要做的事是摆脱成功的过去。也就是说，拥抱未来最大的障碍，是成功的过去。
　　就是因为这一点，他启发了很多顶尖的企业家，包括像杰克韦尔奇这样的一些CEO。
　　杰克韦尔奇在1981年上任GECEO的时候曾经去拜访过德鲁克，当时德鲁克是几任GECEO的顾问。
　　当时韦尔奇要在海外扩张，据他本人描述，在跟德鲁克交流的时候，德鲁克提了几个非常朴素，但又特别难回答的问题，其中有一个对他触动特别大，启发他提出了数一数二的战略如果一项业务做不到数一数二，就把这个业务关掉或卖掉，把资源腾出来去投入到那些更有价值的业务上去。
　　德鲁克问了他什么问题呢？
　　德鲁克说：韦尔奇先生，现在GE有那么多项业务，你觉得如果这些业务不是因为过去存在，很自然的延续到现在，包括要向未来延伸，不是因为他这样一个发展的自然历程，有哪些业务，如果原来你们没有做，今天你是绝对不会投入资源去做的。
　　所以，他有一个口头禅，说不要告诉我你想做什么，先告诉我你准备不做什么。
　　就是这个问题给了韦尔奇非常大的一个触动。
　　我想说的是，这在几乎所有企业发展过程中都是一个特别有挑战的问题，因为它是违反我们的人性的。
　　过往的成功意味着我们的尊严、面子，甚至我们的心血所在，要摆脱它，作为一个旁观者自然是很简单的，但作为当事人来说，却是一个非常难的过程。
　　我再举一个例子：
　　德鲁克在《管理的实践》中提到了福特衰败的原因，他认为核心原因是老福特把公司当成自己的私有财产，而没能真正去建设这个组织。
　　德鲁克认为建设组织的一条核心主线就是要打造自己的干部队伍。
　　后来我发现，实际上德鲁克先生讲了故事的一半，故事的另外一半是通用汽车的CEO斯隆在自己的自传里面谈到的
　　斯隆描述了他是怎么带领通用汽车后来居上，跟福特平分秋色的。
　　他认为老福特先生一开始用一款黑色T型车打下美国50的市场份额是非常惊人的，是非常受尊重的企业家。
　　但当时通用汽车的做法跟他完全不一样，通用汽车定的原则是不同的车型，不同的钱包，即根据不同收入的人给他们不同的汽车产品。
　　这个理念提的比较超前，直到1927年开始显现出威力。
　　1927年开始出现分期付款，大家可以贷款了。另外，出现了封闭车身，T型车当时是一个敞篷车。
　　还有一点，美国开始出现中产阶级，很多人有钱了，不太喜欢自己的车跟邻居的车一模一样。
　　这时通用汽车的经营逻辑开始显现出强大的威力，市场份额不断增加。
　　后来，老福特先生以非常大的勇气停止了T型车的生产，用了一年多的时间又研发了一款A型车推向市场，企图重现昨日的辉煌。这是很难的，因为T型车是他的摇钱树，而且当时还占有比较高的市场份额。
　　但A型车推向市场的过程又重复了原来的成功逻辑，老福特先生没有清醒的认识到市场已经发生了翻天覆地的变化。
　　福特的时代，是厂商主导的时代，极高的性价比就可以打天下。但到了1927年以后，已经开始逐渐转为消费者为主体的时代。
　　所以，如果不能把握这样一个形势，福特汽车是没有办法超越通用的。
　　老福特先生犯的一个错误就是，他希望以过去的成功来去拥抱未来，这恰恰是他失败的最重要的陷阱。
　　刚才我举了三个企业的例子，实际上在我们每个人的职业发展过程中也会面临类似的挑战。
　　一个人从一个业务主干变成主管，再变成一个职能条线的负责人，一个公司总经理每一次晋升都是一次巨大的挑战。要想驾驭新职位的要求，首先要看到你在下面一个级别赖以成功的很多能力和工作习惯，恰恰是你在上面一个级别获得成功的障碍。
　　03、对人际关系中，正直品行的毫不妥协
　　这个部分想跟大家讲一个我真实的经历。
　　我的秘书有一次跟我一起吃饭，跟我说了一件事，到现在我还经常会想起。他说：
　　康总，你也看到，像我对你工作的支持，包括对你的认可，跟别人相比，我认为我是更投入的。
　　但如果你在绩效、晋升方面不向我这样的人倾斜，还会有多少人愿意像我这样来忠诚于你，为你卖力工作呢？
　　他不是来邀功，是一个善意的提醒。这个问题提的非常好。
　　实际上，这个问题就是一个普通管理者走向卓越领导者，最终去打造健康组织要突破的最重要的关卡。
　　这个关卡在什么地方呢？
　　生物学研究发现，人类从原始部落一步步演化到今天，所有人都有一种天然的倾向，其中之一就是重视裙带关系。
　　所以，有很多国家发展到一定程度后，裙带资本主义成为障碍。
　　第二就是利益交换的思维，礼尚往来。
　　这是人非常自然的两种习惯。
　　但如果你希望成为一个卓有成效的团队领导者，打造一个健康的组织，就必须突破这一点。
　　德鲁克特别强调，他认为要成为一个管理者的先便条件，不是个性、天赋这些东西，而是正直的品行，就是要能摆脱个人喜好，摆脱用人唯亲，以一种非常公正的方式来处理公司事务。
　　比如在日常工作中，更应该以绩效为标准来客观评价所有人员。
　　德鲁克特别反对用测评工具，对人先天的个性做测评，并且把这个作为选拔人员最核心的标准。
　　他认为选人的标准必须清晰，员工能够了解。所以，必须以一种客观的绩效作为评价人的标准。
　　他在《卓有成效的管理者》中谈到一个问题：
　　很显然在日常工作中，我们应根据每个人的特点去安排他的工作，也就是我们通俗说的因人设岗，好像这样干才能真正做到发挥每个人的长处。
　　你千万不要这样想，我必须告诉你，这种因人设岗的做法最后导致的结果是非常糟糕的。
　　为什么呢？
　　因人设岗，会使团队的氛围慢慢发生一些潜移默化、但是很关键的转变，就是大家会看领导的脸色行事，会琢磨老板的喜好，会看到老板按照个人喜好随意安排工作，甚至给符合喜好的人一些奖金甚至晋升的机会，这样团队的氛围就开始走向败坏。
　　这是非常重要的一个挑战点。
　　《管理的实践》中强调要能够很好地废除绩效考核，或者弱化考核，但Google、华为不仅没有取消绩效考评，反而把绩效考评做的非常的繁琐，甚至有点官僚。
　　Google有一个非常重要的绩效等级校准会，这个会议就是平行部门把本部门的考核结果拿出来，大家相互之间碰一碰。
　　其他部门的管理者会挑战你说，这个你打了A的人，这段时间跟我们部门配合，在项目中的表现非常一般，根本没达到A的标准，你来解释一下。
　　他们希望通过诸如此类的质疑、挑战的过程，来确保公司绩效考核的结果是相对公正、客观的。
　　当然，他们也知道这样做有很多问题。比如员工会觉得花的时间太多了，流程太冗长了。
　　但是，Google的CHO说我们会坚持这样干，因为这事关公平、公正。我觉得这一点非常重要。
　　不过，德鲁克强调的正直，跟我们强调的不撒谎、表里如一等还不完全一样。
　　他认为什么样的管理者才是正直的管理者呢？他是从反面来描述的。
　　第一，如果管理者只看到下属的缺点，不能看到下属的优点，就是不正直的表现。
　　如果只关注员工不能干什么，不关注员工能干什么，他认为这样的管理者趁早从这个管理岗位上面被撤下来，因为他没有办法去担任一个合格的管理者。
　　另外，如果在工作中更关注谁是对的，而不关注什么是对的，也是不正直的表现。
　　如果在工作当中过于依靠自己的喜好来决定员工的岗位安排、升迁、奖励，而没有拿客观的标准作为评价员工的准则，那么这样的人也不适合做管理者。
　　第三，如果在工作当中不愿意为自己设定高挑战性的目标，以身作则，来引导整个团队走向卓越，这样的人不适合做管理者。
　　他提出的建议和要求，我认为对于管理者来说，是突破的关键点。
　　如果突破了这一点，企业就开始基于公正的原则来运转，如果突破不了，公司业绩即使不错，但只能说是一个运转还不错的团伙，谈不上是一个能够走向卓越的组织。
　　04、总结
　　从一个管理者，变成一个卓越的领导者，打造一个健康的、可持续的组织，对我们每个人的管理技能，管理思维、心力都提出了巨大的挑战。
　　德鲁克给了我们三个方面的管理原则：对人的尊严和发展的关切；对任务和成果的重视；对人际关系中正直品行的毫不妥协。
　　作者：康至军，《德鲁克论管理》译者，19年高管与咨询实践经验。沿着彼得德鲁克的指引，致力于组织和管理者的蓬勃发展。