从参与感开始提升一线经理的能力

　　【案例】
　　我们公司从事娱乐行业，是做电子游戏场的，有员工40多人，分两班，分别有两个带班经理。从去年起，老板觉察到公司在管理上太过随意、散漫，有意实行规范化管理，经过几个月的准备，在今年年初推行了一套全员绩效系统。但实行下来，两个带班经理对于绩效并不重视，很多时候员工做错，只是口头说一下而已，并没有严格遵守绩效扣分条例进行扣分，或者扣分后没有找当事人谈话，说明扣分原因以及今后该怎么样做。
　　实行两个月以来，基层员工已经习惯了绩效月月在安全分数上，如果现在严格遵守绩效，按条例来扣分，我担心会照成员工情绪的不满，但是再不严格执行的话，好不容易推行的绩效无疑又会成为摆设了。
　　请问下这种现状该如何解决，十分感谢。
　　【解析】
　　业务部门经常不把公司的制度当成一回事，而随意的破坏，特别是微小企业的主要业绩来源部门的负责人更甚。如同本案例中写到的一样，两个班的经理并不太将公司的制度当成一个工作来看待。常言到：无规矩不成方圆。但，有规矩就一定能成方圆吗？那也一不定，关键还要看这规矩是如何立的。
　　其一，先君子，再小人。
　　在立规矩时，让两业务经理参与起草与制度，让其感受他们自己的价值与作用。在公司的制度起草方面有一定的决定作用。既然参与了起草，那么在后面的执行过程中也好以此来要求他们，让其带头遵守这份规定。这就是君子协议。
　　如果他们出尔反尔，那么就没可以进行执行，就是常说的小人过程。也许朋友会问：这份制度以出台了，但前期他们真的没有参与，怎么办？那也好说，现在重新请他们两位开个会，将制度作些象征性的修改，并重新签字，让他们也一起签上大名就可以了。美其名曰：之前的那是模拟试行，因考虑到两位业务经理太忙所以在初稿之时，没有打扰你们。现在需要正式执行了，所以才请两个业务经理来把关。
　　其二，先小人，再君子。
　　从两位经理中选出一位相对不配合的那位出来修理一下。先处理他们的不作为，再给他讲为什么要处罚他。这就是绩效的过程，叫反馈。让他知道规矩不是谁都可以破坏的，作为职业经理人就得要有职业的原则，不能过于自我。
　　但是呢？公司还是很重视他的，所以在处罚后会第一时间就给找他沟通，让他感受到公司还很倚重他。用这种Y理论来管理，一则能挽回他的员工的面前的面子，二则也是杀鸡儆猴，让员工看到经理违反了公司的制度也是要受到处罚的，何况他们呢？
　　这样一来，公司现在逐渐严格要求执行绩效考核，员工也不会反弹太大，必竟经理都为这事受过罚了，自己还有什么话好的呢？
　　其三，加强两位经理对管理认识的辅导
　　管理是什么？通过一定的制度、方法让管理层的工作更简单高效，解放管理层的时间。而合理、严格的绩效管理正是为了这一目的而来的。通过让他们提升对绩效的认识与理解，来提升配合度。
　　在很多中小企业的管理层认为：对下属不能太严，严了会失去他们的支持与配合，而让自己变了实际意义上的光杆司令，所以能松就松，尽量做个老好人。其实这是基层经理们的管理能力与认识没有跟上，公司需要加强这方面的管理与培训，让基层的管理者们学会运用一定的管理工具与方法。
　　其四，加强宣传与反馈
　　因为公司的制度以执行了一段的时间，虽然不太理想，但也能执行，只是说结果不是公司想要的。做了总比没做强，那么公司可以加对制度的宣导与要求。在进行处罚后不一定非常直线经理去与员工反馈，其他管理层如人事行政（或总助）之类的同事也可以主动去与员工进行沟通，让他知道公司的要求与对绩效管理的态度。
　　主动把握宣传权，主动与员工沟通与交流，不要等待一线经理，也不要等待员工会理解。既然直线经理做不到，那就可以从公司层面去与员工进行交流，当这样的交流越及时，越是更高层或第三方的管理者介入时，员工的可接受度反而更好。【作者：黄红发来源：中人网】
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