基于文化多样性的管理沟通技巧构建

　　【摘要】在经济全球化大环境下，跨国企业蓬勃发展，文化多样性在跨国企业中举足轻重、兼具利弊，本文在规范性研究与实证研究的基础上，构建6个基于文化多样性的管理沟通技巧，以期利用文化多样性这一独特资源，推动跨国企业纵深发展。
　　【关键词】跨国企业；文化多样性；管理沟通
　　一、研究背景及研究意义
　　进入21世纪，随着中国、俄罗斯相继入世，世界市场更为广阔，各国经济联系更为紧密。不同国家、不同民族的人力资本带着不同的文化背景和文化印记，成为跨国公司长远发展与扩张的中坚力量。
　　美国著名杂志《电子世界》曾在20世纪90年代以什么是全球市场成功的最大障碍对跨国企业进行了广泛采访与咨询，其结果是文化差异在法律、价格竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异8项影响要素中位列首位。另一项权威统计资料表明，中外合资企业的经营成功率仅为45，很大程度归因于文化冲突。
　　另一方面，不容忽视的是文化多样性同时也为跨国企业如果企业能够成功加以利用的话提供了决策创新、成本节约、市场开拓等诸多有利条件。研究偏中性的文化多样性的应对策略，主导文化多样性的劣势向优势轮换，成为跨国企业在解决文化冲突方面的当务之急。
　　构建基于文化多样性的管理沟通技巧，对跨国企业而言，有利于其充分发掘文化多样性这一独特资源，设置出合理可行的组织架构、薪酬体系、激励机制，在市场竞争中取得优势，实现长远发展；对跨国企业员工而言，有利于员工改进交往方式，避免文化冲突，与跨文化同事实现和谐相处与默契合作，提高个人绩效与组织绩效；对学术研究而言，本文也希望在文化多样性的管理沟通研究领域，提供力所能及的成果，拓宽该领域视野，推动基于文化多样性的管理沟通理论研究。
　　二hr（一）对于文化多样性管理沟通的理论分析
　　对于文化多样性与管理沟通的课题，管理学界或分为论之，或两者结合，形成了一些经典理论。
　　1。克拉克洪斯托特柏克构架〔1〕。此构架将价值取向分为6个维度，由此来区分不同民族文化的差异：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。每个维度均细分为三个梯度，由梯度差异反映出人们文化背景的差异，从而对组织机构、制度、战略的制定都将产生深重影响。
　　2。霍夫斯泰德的五个文化分维度〔2〕。霍夫斯泰德将文化对管理的影响归纳为五个层面：权力距离、集体主义个人主义、阴柔气质（女性化）阳刚气质（男性化）、不确定性规避、长期导向短期导向。
　　（二）国内外基于文化多样性的管理沟通文献综述
　　1。对跨文化交际能力的认识。Byram（1997）认为跨文化交际能力框架由知识、技能和态度三部分组成。Clouet（2008）强调跨文化能力是一种综合的社会和交际技巧，包括：移情，处理冲突的能力，协调工作的能力，灵活性，外国语言意识，对文化导致不同的讨论风格、讲话速度、释意和思想模式的意识，处理交际困难的技术，对自己文化背景反思的能力，对歧义的容忍。
　　国内蒋晓萍（2010。5）指出，各种文化之间交往频繁发生之后，必然互相作用和影响，各种文化之间互相渗透和兼容，在保持差异的同时也在寻找一个可以沟通理解交流的契合点；
　　2。对跨文化管理的相关要求。N。Adler认为，跨文化管理最重要的是它应该理解和改善与来自不同民族、地区、国家和不同宗教信仰、文化传统的同事、客户、供应商以及合作伙伴之间的交流，应该研究全球范围内不同组织中人们的行为，并且训练人们学会与员工和客户合作〔3〕；Adler与Ghada则认为，当采用不同的经营战略时，对于文化因素的考虑不尽相同。对于其它文化的关注与敏感，能帮助企业有效贯彻、执行公司战略〔4〕。
　　俞文钊（1997）构建了基于共同价值观的共同文化管理模式，为中外合资企业的跨文化管理提供了现成的理论基础和分析框架〔5〕；严文华（2000）从心理学角度对合资企业员工的需求、动机和态度进行差异性分析，提出了合资企业进行有效组织与领导的内涵与架构〔6〕；彭迪云（2000）认为有效解决文化冲突的途径是将文化差异转化为企业资源〔7〕。
　　国内外管理学界对文化多样性跨文化及管理沟通的领域均有涉猎，且成果颇丰，但多为对以往理论模型的论证与补充，鲜有开创性的新理论，也未充分发挥对现实的指导意义，随着经济全球化的纵深发展，新常态新形势不断涌现，基于文化多样性的管理沟通技巧研究具有重大的研究意义。
　　三hr（一）具有文化多样性的跨国企业常见弊病
　　55的中外合资企业在处理文化多样性方面并不成功。它们更多地是以一种消极的态度对待人力资本的文化差异，以简单粗暴的方式加以消除；或对文化多样性的重视程度不足，认为其对于组织绩效及企业的长远发展影响不大。由此导致的问题，大致可分为三个方面：
　　1。由文化差异导致文化误解，进而演变为文化冲突。霍尔将文化分为高背景文化和低背景文化。拥有高背景文化的国家如中国，除口头语言，还需借助肢体语言、上下文联系、场景等进行推敲，倾向于含蓄，并讲究关系，偏向于情感沟通，有问题习惯于幕后解决；而拥有低背景文化如美国，信息传递依靠清晰的符号如语言、文字等，直率务实，更倾向于面对面解决分歧。高背景文化与低背景文化的差异，很容易造成沟通方面的偏差，当偏差累积到一定阈值，则误解产生；如误解未得到及时处理，则更为严重的文化冲突将产生，对个人与组织都将产生不良影响。
　　2。由文化差异导致价值观差异，进而导致激励策略失效。霍夫斯泰德将文化对管理的影响归纳为五个层面：权力距离、集体主义个人主义、阴柔气质阳刚气质、不确定性规避、长期导向短期导向。如中国崇尚集体主义，鼓励集体协作发展，而美国更主张个人主义，鼓励自我奋斗与成长；中国员工倾向于长期导向，更在乎长远的收益和保障，美国员工则倾向于短期导向，对当下的生活质量十分在乎。价值取向的不同，直接对激励策略提出了新的要求。同一项激励政策（如对在该企业工作满20年的优秀员工提高对其退休生活的福利保障），可能对中国员工起到较好作用，而对美国员工则不然（提高每月工资水平，或许对其更有吸引力）
　　3。由文化差异导致东道国民族优越感，进而导致派别分化。在当代的跨国企业，民族歧视仍有迹可循，而往往又以民族文化歧视更为隐蔽。如在德国本土的跨国企业，有色人种几乎不可能进入中高级管理层，而多以技术工人工程师的形式存在。工作角色的担任不全然依靠个人能力，而加入民族这一变量，是民族文化歧视的一个侧面反映。这种东道国的民族优越感，首先在选贤任能方面略逊一筹，其次带来的不公平感，打击了员工的工作积极性，也不利于员工归属感的养成，最终将削弱企业在全球市场竞争中的战斗力。
　　（二）具有文化多样性的跨国企业独有优势
　　如果企业对文化多样性足够重视，利用得当，文化多样性将作为一种独特的资源优势发挥作用：
　　1。文化的多样性，提供了思考角度的多样化，将成为组织决策的灵感来源。带有不同文化的员工来自于不同的教育背景，也伴随着不同的思维模式，如果每一名员工在决策中都有足够的发言权（在权力距离小的组织中或许更易实现），他们有望将本国的风俗习惯、风土人情、社会制度、道德体系等融合到决策建议当中，使决策不流于片面，并将在相互激荡（甚至是相互矛盾）的建议依据中迸发出新的灵感，使组织决策更为科学更能适应国际市场的实际。
　　2。文化的多样性，意味着对全球环境有更好的适应性，将有助于开拓国际市场。具有文化多样性的组织，可被视为具有文化多样性的世界的浓缩体。员工身上的文化印记，正是其国家与民族文化的生动写照，通过用科学的分析方法研究员工，有望达到研究其国家的效果。如文化多样性在组织内充分体现并被管理者、决策者细心捕捉，组织则可提前对国际市场做好充分的准备，相当于进军国际市场前的荷弹演习。在开拓新市场中，东道国员工的作用尤其不容忽视。
　　3。文化的多样性，能激发一个企业持久的学习潜力，从而塑造独一无二的竞争力。苹果公司2014年公布的员工结构显示，苹果公司在美国本土的员工中，非白人员工占比45，其中占比15的亚裔更多从事技术工作，多民族多文化相互交流，为苹果的创新立下了赫赫战功。INCA（跨文化能力评价项目组）认为跨文化能力包括歧义容忍度、行为灵活性、交际意识、知识探索、尊重他人、移情（即站在对方立场思考问题）。文化多样性最初对于组织而言或许更多意味着分歧、无所适从，但这样的动态混乱环境其实为组织营造了一个理想的学习氛围。带有不同文化的员工都是学习的鲜活教材，他们可作为教科书，也可作为讲授者，对于跨文化能力的养成具有举足轻重的作用。如何容忍歧义，如何进行跨文化交际，如果探索新知识，如何有效移情以达成共识，这些能力的养成都有赖于多样文化并存的环境，并在以后激烈的市场竞争与广泛合作中发挥重大作用。
　　（三）基于文化多样性的管理沟通策略研究与技巧构建
　　通过对跨文化管理沟通经典理论与相关文献的学习，并结合现实中相关案例的启示，本文构建了以下6个基于文化多样性的管理沟通技巧：
　　1。面对文化多样性，从尊重到学习。尊重是一切学习活动开展的前提。面对文化多样性，企业必须从思想上对员工灌输文化平等性的理念，在此基础上，形成学习文化多样性的激励机制。学习是对尊重的贯彻。唯有对异文化足够了解和学习，才可能对对方足够尊重。
　　2。塑造一个共同的企业文化。希尔顿（Hilton）全球酒店集团将其名称作为全球统一的价值观H（Hospitality）、I（Integrity）、L（Leadership）、T（Teamwork）、O（Ownership）、N（Now），以规范和激励员工，成效显著。在文化多样性的组织内部，需要求同存异，既要容忍歧义，又必须通过共同的价值观将组织员工凝聚起来，由此才能提升组织的运转效率，进而提升组织绩效。
　　3。提供多种沟通策略，对症下药。不同文化背景的员工有不同的思维方式与认知方式，由此采取的沟通策略也要求对症下药。因此通过学习分析各国文化之后，开发出行之有效的多种沟通策略十分必要。
　　4。提供文化互动的平台。文化沟通每时每刻都在进行，具备文化多样性的跨国企业应当提供文化互动的土壤与平台，定期举办轻松活泼的文化沙龙、文化节，有利于在组织内形成良好的文化生态。
　　5。组建跨文化培训机构。语言（无论是口头语言抑或书面语言）是文化交流中最为主要的沟通途径，而语言之下的深层次文化差异又是容易导致文化冲突的因素。跨国企业应组建跨文化培训机构，对组织内每位员工进行语言培训及深层次文化培训。
　　6。组建文化差异协调机构。对于文化多样性的应对策略，不应局限于文化冲突的事后控制，此时往往已造成严重损失，难以挽回。组建文化差异协调机构，采取事前、事中、事后控制，能为有效应对文化多样性保驾护航。
　　【参考文献】
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　　〔2〕HofstedeG。，MichaelH。Bond。TheConfuciusConnection：FromCulturalRootstoEconomicGrowth〔J〕。OrganizationalDynamics，1988，16（4）：421
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　　〔4〕AdlerNJ。，GhadarFInternationalstrategyfromtheperspectiveofpeopleandculture：TheNorthAmericancontext。InA。M。Rugman（ed。），ResearchinGlobalStrategicManagementInterculturalBusinessResearchfortheTwentyFirstCentury：CanadasNewResearchAgenda〔M〕。Greewich，CT：JALPress，1990（1）：179205
　　〔5〕俞文钊，贾咏等。共同管理文化的新模式及其应用〔M〕。北京：人民教育出版社，1997：104
　　〔6〕严文华等编著。跨文化沟通心理学〔M〕。大连：东北财经大学出版社，2000
　　〔7〕彭迪云。现代跨国公司成长的文化因素与跨文化管理〔J〕。南昌大学学报，2000（4）：5763