如何做好总包管理控制经营风险达到双盈

　　如何做好总包管理控制经营风险达到双盈？xml：namespaceprefixonsurn：schemasmicrosoftcom：office：office
　　各位领导上午好：我把市施工的项目管理情况作简单汇报
　　一、总包状况
　　、工程概况
　　广播电视中心工程位于市北部，长江路以南，电力路以西。建设单位为广播电视局，监理单位为建科建设监理公司，设计单位为建筑设计研究院有限公司和省第二建筑设计研究院。广播电视中心一期工程总建筑面积？xml：namespaceprefixst1nsurn：schemasmicrosoftcom：office：smarttags62836m2，由主楼和裙房组成，其中主楼地下1层，地上21层，檐高98。45m，附属建筑物114M，屋顶钢塔总高度167M，裙楼地下1层，地上4层，檐高21m。
　　合同工期：开工日期2007年6月1日，竣工日期2008年9月30日，488日历天，合同总价7605。74万元。（转载请注明来自：好范文网http：www。haoword。com）
　　、进场现实状况
　　2007年5月18日进场前，中建八局、中建三局相继退场，工地比较混乱，相互之间关系非常紧张（主要配合方与业主的关系），因投标过程中市领导干预，业主的主导思想是想让城建退场进行重新招标。
　　、当地总包概念
　　我们发现的建筑市场对总包管理在思想认识上留有一种旧模式，进场时三家单位同时签订合同，相互之间是平行单位，同时由业主统一管理。
　　、面对总包的决策
　　由于当时业主的思想很明显也很确定，想让城建退场；面对的第一个项目，是中途退场，还是继续施工；在考虑到公司利益名誉，以及对建筑市场的全面考虑，最终还是选择后者，继续施工；在艰难的环境中面对现实，在随后的工作中积极处理好业主关系、监理关系及市相关的部门关系。
　　5、主要技术管理人员不到位：各项施工方案无法及时报送，监理不通容，导致无法施工，因此工作中频繁发生磨擦，进行施工非常难。
　　6、与业主的合同关系没有确立。
　　7、配合方的状况
　　与配合方签订合同单位不公开的单位，落实关系时，确定不和我们配合，并出据声明书，（主要是政府官员的压力），后与挂名的分包单位确定合同关系。
　　8、施工过程中，分包方与业主关系非常紧张，中途分包方退场未能谈成，因分包方所要费用太高没能实现。
　　二、做好总包管理
　　1、城建企业的形象管理
　　硬件严格按照城建CI形象管理要求布局和实施，软件部除市规范要求，都以城建的标准为准。
　　2、要解决好当地的总包管理
　　要重视当地总包管理，让业主、政府领导知道什么总包，进行有意引导和学习，提高我们管理力度，让业主、领导相信我们全面管理的能力和水平，全面协调平行单位施工，从被动变为主动，促使业主变换主要管理领导，对监理的总监及监理人员进行调整，有利于施工管理进展。
　　3、本项目的总包管理
　　本项目的总管理并不能算正规的总包管理，而是比较细致的总包管理，什么都要管、什么都要问总包管理体制，面对不是单位实体，而几个人的小团体，如果不细致管理，就会损害城建的形象，不细致管理就会亏损，企业受经济损失。实质性项目管理体制还细、还难，因为中间隔一层配合方在中间指挥，超过他的管理水平、找出他们管理的不足才能听你指挥，否则难以进行下去。我方管理层必须了解各方面工作，处理好可能出现的任何问题，进行全面控制。
　　4、落实质量、安全及进度目标的实施
　　制定总体计划，编制各项施工组织方案，编制方案结合实际，每个方案都经过班子人员参加同时施工班组长参加讨论论证方案实用性、安全性班组执行适应性，提高质量、提高速度。比如正常浇灌混凝土安排班组浇筑也就可以，但在本项目必须做浇筑方案，每人都要定岗定位保证速度、保证质量，泵送砼没有布料杆全靠人工抬和搬，实施管理必须细致。
　　5、专项经营管理目标
　　A、材料采购由双层控制的方法，主要材料项目部签收与分包方确认签收，主要材料计划必须提半月时间，同时做好市场调研工作。地材采购每月核算一次，以合同为依据进行核算付款。
　　B、每月验工计价要准确及时并及时签收保证每月资金周转。
　　C、工人工资实名发放，每月工资单互相确认，现场发放，防止配合方的资金流失。
　　D、每月洽商办理，工程核定单确认汇总以及业主每月审计单返回。
　　E、每月每十天材料进场价格的确认（依据信息价格）。
　　6、资金的专项控制。
　　资金控制是以业主大合同的70付进度款，工人工资月付7080，材料费6070来控制资金的使用。地材料原则以分包方解决，但在过程中解决3050。
　　三、分包管理
　　1、组织正常的施工管理
　　从工人进场教育，任务安排、技术交底、到每天工作检查、监督落实及完成情况。
　　2、组织正常材料采购渠道
　　主材通过总包采购，地材、其它材料由分包自行采购，进场材料进行抽查、送样及报监理备案。
　　3、组织正常的技术交底及质量管理工作。
　　总体技术交底，每天现场检查质量及进度情况，出现问题及时整改，查到位、查到根、查到责任，落实到位。
　　4、经营管理、签证及索赔工作。
　　A、总包、分包必须熟读和分析大合同，每条每款的含义和内容，投标时报价中所做的调整，要清楚，例：地下室外墙防水，当报价8M2实际不可去做，做得多亏损又多，经过努力通过设计改变方案，另选材料变成105M2，钢结构也是同样方法调整单价。
　　B、主材钢筋的控制，跟据设计的要求，满足规范要求，采用多种连接方法解决钢筋浪费问题，材料进场多规格的，控制损耗率在1以内。
　　C、洽商签证基本在周内返回单据，所新增加的工程量，先报甲方审定价格及工程量再去施工。
　　5、经济活动中所需前期资料
　　主要材料进场的时间日期，每个时段的数量规格，及甲方指定厂家价格与其他厂家价格差，都要整成册，保证谈判中的重要依据。
　　6、资料整理归档
　　施工当中资料整理工作，主要指材料抽样送检、隐、预检、质量、安全、工作联系函件、各种例会记录、验工签证资料及竣工存档资料。
　　四、联合经营管理
　　分包方做具体工作，由项目部进行审核审定决策；同时一起参加谈判，共同商定价格，认可的条件要求，包括资金使用先由分包进行一次分配，由项目部确定资金使用的合理性。
　　五、经营成果
　　经过2007。2008。2009年全体人员的共同努力，取得了一定的成绩，完成公司交给各项任务，完成了市委、广播电视总台所要求的工期及各项指标，2008年4月30日裙楼结构封顶，9月28日主楼结构封顶，获市级文明现场、省级文明现场，获市优质结构状，市绿色环保样板工地，合同履约100。
　　在经济效益方面，合同造价7605。74万元，实际工程造价8786。77万元增加1181。03万元，办理洽商1823。52万元，其中已批洽商1563。52万元、已批未审计洽商260万元，项目实际成本已支出7315。33万元，工程款已回收6083。69（6413。69）万元，实际可运作利润空间436万元。管理费剩余53万元（：具体数字查阅项目部经济活动分析）。
　　六、存在问题
　　1、配合方没有经济实力，而且是以个体行为进行实施的管理。
　　2、合同签订有欠缺的地方，对履行合同非常困难。
　　3、在公司领导的引领下，本项目的整体管理水平及本人的管理能力有了极大的提高，但仍有不足之处。
　　各位领导发言有什么不妥地方请批评指证。谢谢！