老板们为何会回避管理

　　穆老师，在我的内心深处，我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人，但我心里就是这么想的。在一对一的场合，面对我提出的你的企業为何在管理上进步甚微的问题，一位公司的一把手几经思考，终于打开了话匣子。
　　现实中，大多数老板都是这类情况，在我的视野范围内，这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。
　　头痛医头，脚痛医脚
　　某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题，老板大手一挥：这样，你看看该怎么改，做个方案！员工兴致勃勃地做了方案，老板拿着方案左右端详，犹豫许久后终于说：放一放吧。员工一脸郁闷，搞不懂老板在想什么，老板也没有太多的解释。于是，经历几次此类的场景之后，员工再也不反映问题了。
　　为什么会出现这样的情况？原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为随随便便做个方案就可以破解这个问题。殊不知，问题只是表象，若干问题的背后却暗藏着症结。头痛医头脚痛医脚，结果自然是治标不治本。老板们意识到方案的这种局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要放一放。但同时，他们又不愿下苦功夫去往深处想一想，结果自然就是无数次的不了了之了。
　　我曾多次为企业主持战略会。这是一种集合老板和高管，在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议，会上的一个关键环节就是找出企业的痛点。
　　当我们运用分析工具和教练技术诊断出痛点后，老板和高管都大呼过瘾，但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队，马上召开二次会议，分解战略会成果，并亲自部署行动。另一类老板则会问这个事情谁来做？然后就事不关己高高挂起。现实中，第一类老板是大多数。
　　如果你问他后续有没有跟进，人家还会美其名曰我要充分授权呀，如果我干预得太多，这就不信任下属了嘛。
　　试问，如果没有老板的强力支持，一个副总（包括常务副总）怎么可能推动得了全局性的事务？需要老板参与，不是要他们事无巨细，而是要他们在架构设计和节点风控上参与。
　　民营企业里，老板目光在哪里，大家的关注点就在哪里，资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时，就是一场对赌，员工们都在试老板的决心。而在现实中，赌赢的一般都是员工，最先放手的那个人一定是老板。
　　业务不好的时候，老板们会说，业务都成这样了，先活下来再说吧！哪有时间做管理？当业务好起来了，老板们又会说，我们一直这样管，业务不也一直挺好？哪有必要做管理？总之就是在这两种状态之间切换，陷入一个无限死循环，最终结果就是把管理束之高阁。
　　老板为什么不做管理？
　　1。功利思维
　　做管理太累了，太慢了，不仅是投入巨大的精力，带来诸多的员工抱怨和反对，多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来，整合资源、跑市场却可能马上就有结果，这样一来，老板们的选择可想而知。
　　可以说，大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利，只要这类红利还在（尽管越来越小），老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。
　　2。路径依赖
　　我接触过的大多数老板都是搞业务出身，且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以，对他们来说，谈业务是有感觉的，谈管理却很难有感觉。在天上飞久了，自然不愿意在水里游。
　　或者说，他们很难理解管理的具体场景，并找到自己发力的舞台。举例来说，没有直接进入过绩效考核场景的老板，很难理解为何绩效管理有如此多的坑，包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到他们先验性地认为管理很简单，不是自己的事，而更倾向于把精力放在业务上。
　　3。取巧心态
　　功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视，但大多时候，他们在面对管理问题时依然头疼，好比自己在前线杀敌，后院却老是有员工在点火。
　　由于轻视管理，他们解决管理问题的方式非常天真。有人想用帝王术来操控企业，当大哥，带小弟，玩权术；有人想用企业价值观来同化员工，叫嚣一流的企业做文化，但文宣口号漫山遍野，制度建设止步不前；而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域，一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该去管理，一些媒体更对个别现象大加渲染，煽风点火，这无疑更迎合了不少老板的需要，让他们进一步回避管理，妄图用宣扬车库创业热情的方式来解决一切。
　　4。心理诉求
　　如果说，前面几个理由里，老板们至少还向往好的管理，那么，一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有好的管理。好的管理意味着分工明确、授权清晰，甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的，这显然会分散老板们作为老板的感觉。不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉，办公室门外总有人等着找Ta签字，总有N件事情等着Ta决策，每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏这种被需要的感觉是不是挺爽呢？
　　管理和经营，哪个大？
　　老板们大可以潇潇洒洒地宣称经营至上，但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说，大家习惯于用一个无法辩驳的论点来为自己的行为找到借口，缓解自己的焦虑，而不愿意去深究其中的门道。
　　1。不同阶段，不同选择
　　企业发展的初期（从0到1），需要重经营，轻管理。那个时候，每个人都在弹性岗上，一个人要做几个人的事情，哪有什么健全的分工和授权？在流程上，也是高度弹性的。所以，老板带头冲锋，身先士卒，拿下客户，那是很自然的事情。在这个时期，很少有企业具备丰厚的激励空间，也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益后置，创始团队的大量收益（股权、期权、期股等）会在企业达到某个阶段后实现；要么就是依靠老板的个人魅力，创始团队愿意生死相随。我把这叫作强人老板团伙的阶段。这个阶段里，企业得以发展，吃的是老板和核心创始人团队打造出来的战略红利或领导力红利。endprint
　　企业发展的成长和成熟期（从1到N），需要用管理做經营。这个时候，企业已经初步验证了商业模式，开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模，依赖内圈对于创始团队的激励方式，已经无法覆盖整个团队了；另外，依赖个人领导力也已经开始拉不动庞大的组织了。所以，老板们应该把自己的领导力放到杠杆上，用巧劲来撬动这盘大局。这个杠杆就是管理体系，它可以放大老板的领导力，让员工由团伙模式走入团队模式。我把这叫做舵手老板管理体系团队的阶段。这个阶段里，企业得以进一步发展，吃的是管理红利。
　　2。经营是目的，管理是手段
　　其实，把管理和经营对立，本来就是伪命题，应该说，前者是目的，后者是手段。经营的问题，最终都是通过管理来解决的，一旦管理上无法支撑，经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。例如，某个企业突破市场乏力，仔细分析之后发现是战略定位不清晰，浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理，而后怎么办呢？土方法是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下，做做思想工作，让他愿意这样做；而管理方法是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整，让他不得不这样做。前者是押宝部门长的觉悟，是领导力红利，后者是押宝制度的刚性，是管理红利。
　　要想俘获管理红利，一是要找到题眼，找到支撑经营的那个支点；二是要下狠功夫，持续迭代管理的体系，把那个支点打穿打透。既要智慧，又要耐力，从这个意义上说，打磨管理的企业家都不是一般人。
　　任正非说，企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，这是客观规律，是难以以人的意志为转移的。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路上才有生存的基础。服务就是产品，这是目的，而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长，而是要寻找有质量的增长，而这种质量就是管理的厚度。
　　张瑞敏在外界质疑他重管理，轻战略（经营）的时候回应，我可以自己去主抓一两款产品，但组织不改变，我不能保证海尔能够持续做出好产品。所以，他才在砸冰箱之后开始砸组织，不断思考如何把海尔打造为平台，让人人都是自己的CEO。
　　其实，核心竞争力除了天赋异禀（例如行政许可牌照、资源先占等），大多都来自累积。再解释得通俗一点，核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致，以至于其他人进入这个领域，就是死。谁都想拥有核心竞争力，在某个领域内无敌，但又有几个人愿意下苦功夫？