有感于奥迪的管理

　　作为赴德研修班成员之一，笔者有幸随一汽一大众集团公司的27名同事来到德国，开始在奥迪公司人力资源领域为期一年的岗位研修。这期间，了解到奥迪公司人力资源管理的总体构架、发展战略、工作思路及操作方法，在人员招聘、培训、发展、晋升、奖惩等方面拓宽了视野。以下是笔者对奥迪人力资源管理的一点体会，希望与企业HR管理者分享。
　　一、以人为本的企业文化。走进奥迪，以人为本的实例不胜枚举。根据员工的平均身高设定的生产线、为方便装配工人车内工作的特制座椅、为冲压车间人员配备的耳机、生产现场连啤酒都买得到的商店、员工自由休息时的吸烟点、各个办公室之间的小厨房和咖啡机、方便员工交流的小圆桌、一年四季风雨无阻的循环班车透过这些，我们看到奥迪的以人为本做到了极致。另外，还有为5的残疾员工提供的特殊服务一卫生间里有为侏儒人专门准备的镜子、手盆和水龙头，方便乘坐轮椅员工进出的刷卡通道，连消防车都不敢占用的残疾员工停车位。代表劳资双方的工会和人力资源部门都为员工提供无微不至的关怀，难怪我看到德国员工无论多忙，脸上都带着轻松与惬意的笑容，办公室里也不时传来快乐的歌声。这就是奥迪的文化，把以人为本的理念实实在在地贯彻到员工的管理与服务中。我深深感受到，让员工在快乐中最大限度地去发挥自己的主观能动性，是奥迪文化的精髓所在。
　　二、深厚坚实的知识积累。在奥迪，庞大的系统中有不可或缺的一个部分知识积累。无论哪一个部门，在具备相应权限的共用空间上，都有自己工作的具体描述与操作方法。每个负责人都会根据实际情况描述自己的工作，包括工作方法、实施流程、对口部门、工作表格、注意事项、相关记录和重要信息。尤其令人称道的是，这些积累是由负责人随时更新的。同时，针对不同的群体，这些积累也不尽相同：如实习生，要求简单易懂，而新员工则要求操作性强。此外，奥迪公司每个领域都有自己的流程改进和系统维护人员，这也保证了知识积累的效率和质量。
　　三、自由流动的人员机制。在奥迪的一年时间里，我看到了很多不可思议的人员流动。与我同一个办公室的培训协调人Beck先生，每天工作非常繁重，在部门算得上不可或缺。但他却在我认为部门最忙的时候离开了，到产品研发部门的能力中心工作。与我合作多年的国际派遣部门的Bender女士在部门属于挑大梁的关键人物，却轻松自如地选择到奥迪学院去做国际人员开发，而接替她的will女士很自然地接手工作并开展得有声有色。奥迪的人员流动不用大费周折，只要员工愿意，领导自然会同意，客户管理经理会协调安排。还有频繁、大量的内部招聘需求，让员工选择的余地很大。当然，不用担心哪一个员工会留下烂摊子给领导，因为周密的知识管理让未来接手的员工可以很自然地开展工作。应该说，自由的流动机制保证了奥迪庞大躯体的健康成长，最终帮助奥迪完成了其在高档车市场上的华丽转身。
　　四、严谨合理的人员选拔。提到奥迪公司的人员选拔，就不能不提到奥迪公司的AC测评。无论是实习生还是大学毕业生的招聘，无论是工长还是三级经理、二级经理的选拔，无论是技术还是管理通道的晋升，公司所有的人员甄选工作都离不开AC测评的灵活运用。这个起源于德国上个世纪20年代的人员测评方式（1956在ATT被用于商业测评），已经被奥迪演绎得炉火纯青。根据素质要求事先设定的相关题目，评委按照一定的程序对候选人的相关非专业能力进行有序的、多角度的观察。通过这种测评，候选人得到了公平、严谨、合理的评价与任用。奥迪公司差不多所有的大学毕业生都是通过这种方式招聘的。有了这样的一个工具，奥迪拥有与之匹配的高素质的人才队伍就不足为奇了。
　　五、先进科学的工作方法。奥迪公司有很多工作方法值得称道，其中当属首位的是奥迪公司的客户管理。客户管理是指人力资源成立专门部门，指定客户经理与助理对其负责部门提供专业的、有针对性的人事服务。奥迪的客户管理改变了传统的人事部门半被动地为经营生产服务的工作方式，主动接近专业部门，为其提供高质量的人事服务。客户经理的角色定位为人事董事的战略执行者、直线经理的工作推进者、公司员工的咨询答复者、人事部门的政策实施者，实现了人事部门与专业部门的零距离互动。把人力资源的服务领域前移，客户管理实现了人力资源为公司经营的更高效服务。
　　还值得一提的是奥迪公司顺畅的人员发展通道。如果说AC测评是员工发展的指南针，那么，人员发展通道则是员工脚下实实在在的路。奥迪人员发展通道分为技术通道和管理通道。技术通道中分为普通员工、主管、高级主管、技术管理层、高级技术管理层：管理通道分为工长、三级经理、领导管理层、高级领导管理层和顶级领导管理层。此外，还有破格提拔的非员工层，这些层级覆盖了绝大部分员工，层级之间设定了明确的晋升标准和评价工具。这也使得员工能够在通道中找到自己的位置。奥迪满足了员工自我实现的需要，也就满足了公司长治久安、和谐发展、可持续发展的目标。
　　六、细致合理的专业分工。2008年5月，在一次研讨会上我有机会与奥迪公司人事董事Dr。Widuckel对话。Dr。Widuckel问我，在人力资源管理方面，奥迪与一汽一大众最大的区别是什么？我思付良久：奥迪的专业分工比我们细得多，奥迪是广度深度全面发展，而一汽大众有广度，却缺乏深度其实不仅仅在人力资源管理方面，其他领域何尝不是如此？以人力资源管理为例，奥迪所开展的大部分工作，一汽一大众都已经开展了，但受困于人员和经验不足，我们的很多工作无法深入下去。例如在奥迪，培训部门有170余人从事专业知识的培训，而一汽一大众培训中心只有16人，还要从事非专业知识的培训。奥迪细致的分工保证了工作的进度和质量，这是一种合理的人海战术。我们谁也没有三头六臂，细致的分工和合理的人员配备是深入开展工作的前提和基础。在现代化的企业中，我们不能够奢望哪个员工横空出世力挽狂澜，更多应该靠体系和分工来保证。奥迪靠这一点保证了工作质量的持续稳定。
　　了解了这些，我们也就不难理解为什么奥迪在高档车市场上有势如破竹的表现。在笔者回国后的两个月，奥迪成功地创造了第13个记录年的辉煌成绩全年销量成功突破一百万辆。尽管奥迪在全球金融危机的背景下也难以独善其身，但是，其有效的人力资源管理让我们有理由相信奥迪很快会渡过难关，再创辉煌。