如何解读企业战略体系的管理问题

　　每个企业战略体系里总有那么几个不十分听话，爱出位的员工，他们在会议上总是提出反对意见，这个方案不完整，那个人不能任用，总之他们就是公司里那么几个为数不多的不听话爱出位的员工，说他们是公司的刺头吧，可他们为公司兢兢业业，业务能力强，工作完成的很好，可是他们就是那么的爱出位，真是让人头疼。
　　〔案例〕：
　　T企业战略是一个省级有名的龙头企业战略体系。从早期的代工到如今的自有知名品牌，T企业战略的经营之路和很多企业战略体系一样，也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。随着新鲜血液的注入，企业战略体系发展也步入了快车道。企业战略刘总是爱才之人，对待自己的得力干将非常慷慨，他坚信：千军易买，一将难求。只要把得力干将们稳住了，其他的员工就不难管理。看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面，他的心里非常欣慰和自豪。
　　由于企业战略管理变革，T企业战略体系在年底推行了薪酬调整方案。新的薪酬方案出台后，让刘总大伤脑筋的风波也暗流涌动了：新薪酬调整方案在推行之初，T企业战略内一派欢声笑语，高层是捂住自己的钱袋一个个乐呵；基层员工们则干劲十足，主动性创造性空前高涨；可是被企业战略遗忘在角落里的中层员工一部分基层员工心灰意冷像失去爹妈的孩子，感到在企业战略没有了地位和盼头。于是好景不长，新年伊始，刘总发现年初布置下去的任务，居然一个都没完成。高层们纷纷向刘总诉苦，手下的队伍不知为什么越来越难管理了，中层员工们一个个仿佛变成了老油条，一开始是抽一鞭子动一下，可现在是抽几鞭子也不肯动了。刘总大吃一惊：怎么过了个年就变成这样了呢？既然是你们手下的兵，管理不好就是你们的责任！
　　闻听此言，高层开始八仙过海，各使高招，软硬兼施。可手下的中层员工和一些老员工就是不听指挥，给面子的中层员工是嘴上答应，背地里按兵不动；不给面子的中层员工是你让我往东，我就偏往西。最后高层员工只得放言：不听话就走人。一时间，T企业战略体系内中层员工流动成风，甚至很多老员工也义无反顾的主动离开，大规模的换血在中层员工中开始蔓延，T企业战略体系犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。
　　〔分析〕：
　　与世界级企业战略体系的成功经验相比，中国企业战略体系的问题在于，许多人才没有得到合适的使用，能力发挥有限，激励不合理，人才流失现象严重。中国最为缺乏的并不是人才，而是识别、挖掘、培养、激励和发展人才的政府政策、治理结构、文化理念和激励机制。
　　一个企业战略体系，老板就象是司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器仪表，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路状以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就象是乘客，一上车就找个位了舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，有点颠簸，路也不太平直，甚至还吵着要听音乐。在国内，同样的要求却在执行过程中出现了偏差，老板在考虑员工怎么想的，员工在考虑老板想的对不对。面对这样的一群不听话的出位员工，你该如何应付呢？打击他们，还是怂恿他们继续不听话呢？关键在于如何管理这些爱出位且不听话的员工。
　　〔应对〕：
　　在小到一件事大到一个企业战略体系，最不可信赖的就是人制。人有七情六欲，人有片面性和狭隘性，用科学的制度去约束人性的弱点和丑恶，从而最大限度的发挥人的潜力和能动性。因为大家历来崇拜英雄，认为英雄创造历史。认为象李嘉诚、张瑞敏、柳传志、刘永好这些成功企业战略体系家不都是依赖个人的努力、智慧和才能创造企业战略体系的辉煌吗？但认真研究过很多经典企业战略体系百年经营历史的人都知道，它们成功的关键在于它的选人、用人、管人的机制。对员工的选拔、培养、理念素质、激励机制、战略方向，都有系列的做法和规定。这也是真正的国际知名企业战略体系在进行员工管理中成功经验所在，更是对一些不听话爱出位员工管理的良好手段。
　　尊重员工价值合理奖惩
　　尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议，你将发现他们会更愿意支持你的决定。员工不希望被简单的命令和指示左右，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。
　　以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃，做到合理奖惩，这是很有效的一种激励。员工做得有失妥当的地方固然应当责备或处罚，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样员工的内心才能平衡。在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干。成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
　　常与出位员工有效沟通
　　管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
　　没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。主管与员工经常就员工所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给员工带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握员工员工的工作进展、工作难题，并及时为员工工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。
　　正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业战略体系组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种员工的具体管理行为规范确立下来，让每个员工都遵照执行。
　　客观的评价，诚恳的赞扬
　　企业战略体系管理者在评价员工的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定员工的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的员工不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的员工，反而让人觉得你是在给他小鞋穿。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。
　　评价员工的工作要清楚，诚恳的赞扬很有必要。不管是父母对孩子，还是主管对员工，赞扬之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的赞扬迟早都会被识破，同时还会让你的员工心中纳闷：我并没有在这方面做得很好，他却对我大加赞扬，这是什么意思？讽刺我吗？这比批评还糟糕。小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。不要小看这几句评价的话，它能让你的员工在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。
　　岗位匹配授权，维护员工利益
　　企业战略管理实际上就是投资人通过对自己拥有的各项权力的层层分解，使岗位职责与岗位权力相匹配，从而使企业战略体系各个环节都能够有效运营的过程。这种权力层层分解的过程就是授权的过程，合理的授权可以有效地提高企业战略的管理水平及管理效率，意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。不是每一项决策都由员工做出，完全可以授权的事不要自己去做，员工要担当的角色是支持者和教练。
　　尽管许多中小企业战略都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业战略体系的控制权，形成企业战略体系组织中的两层皮。而建立广泛的员工持股制度，这将成为企业战略迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。员工利益得到保障必然会产生众志成城的效果。同时，企业战略还应为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划，在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们，员工出位机率大大降低。
　　构筑员工的企业战略体系文化核心
　　企业战略文化，是企业战略成员共同的价值观念和行为规范，是企业战略的灵魂，是推动企业战略发展的动力，一个企业战略如有良好的企业战略文化，这才是人力资源管理师帮助企业战略留住人才的关键。企业战略文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。通过企业战略体系文化建设，树立全员价值理念，全员参与，不断丰富企业战略体系文化的内容，注入更多的新鲜血液，人力资源管理师有必要让企业战略体系文化成为大众文化了，让员工更容易接受，最后会成为一种行为，一种习惯。
　　营造良好的企业战略文化氛围，这有利于稳定人才队伍，并促进他们进一步发展。通过企业战略体系文化建设，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，凝聚人才的创造力量，激励人才不断奋进，并且在价值观上取得共识。而培育共同价值观正是企业战略文化的核心内容，每一个成功的企业战略必须有自己的企业战略精神，用一种共同的价值观来熏陶企业战略人才，引导企业战略体系奋发向上。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才听话不出位，近而，也才会留下来并对企业战略更加忠诚。