让技能变为本能

　　讲述人：陈利圆
　　单位：上海中梁地产集团有限公司
　　我是被迫走上HRBP道路的：上午还在休假，中午领导一个电话：小陈，我们打算在各业务条线派驻一名HR，作为各条线的‘政委，协助各组织一把手打造更強大的文化价值体系于是下午我急匆匆赶到办公室，打包物品，将办公地点从4楼搬到10楼的财务办公室，就这样以忐忑的心情和有限的业务合作伙伴（BP）专业知识突然转换了航道，从人力资源运营岗转换到HRBP岗。
　　作为公司组织变革调整后的第一个HRBP，我算得上第一个吃螃蟹的人，因此，一切都得摸着石头过河。
　　下午刚坐到工位上，业务负责人就派助理过来通知我，2点有个业务条线会议，希望我参加。还没整理好思路的我，一头便扎进了各种业务术语的海洋里，晕晕乎乎了半天终于勉强游上岸，看着笔记本上密密麻麻的专业术语，我再一次深吸一口气，心底有一丝犹疑：我，能做好这个HRBP吗？
　　拆掉思维壁垒，跳出专业深井
　　这句话说起来容易，真正做的时候才能体会到其中的艰难。刚转为HRBP之初，只会用僵化死板的本位主义思想去工作，慢慢地能够切入业务，继而打通业务的任督二脉，虽然说不上多成功，但也渐渐走上了正轨。
　　区别于传统人力资源工作，HRBP在价值创造上最重要、最独特的一点是，不仅要关注HR的基础职能工作，更要转变自身的思维方式，更多地从成果产出的角度来审视角色定位，重新定义与安排工作重心，才能体现出对业务的价值。虽然根据业务发展阶段和业务逻辑的不同，对HRBP的角色存在不同的要求，总体而言，HRBP要在组织中扮演好战略变革推动者、文化价值观布道者、战略合作伙伴、方案落地工程师、人力资源业务实操专家、员工关系管理者的角色。
　　在与业务及各部门负责人深谈过后，我了解了各部门对HRBP的业务诉求，概括起来就是五个字：
　　源：找成功源，提供成功因子，分层锁定标杆，监测竞争对手的人力资源工作，分析本企业与对标企业的差距，对标超越；
　　库：建人才库，全职能分布，全结构地图，企业在不同阶段选择人才时，需要考虑到人才配置与战略的一致性；
　　池：蓄人才池，求之于势，不责于人，蓄池而造势，做好后备人才储备和人才盘点工作，掌握核心岗位到岗情况，做好关键人才的赋能培训；
　　模：搭干部模，加强模板，强化模型，使高素质经营人才模型贯穿人力资源工作全流程，这也是后续诸多工作的起点；
　　流：促生态流，激活组织，打造良好生态，跟进业务发展，进行人员管控，强化效能，控制编制，提升能力，增加效能。
　　把人才装进脑子里，做到人尽其用
　　组织通过人才盘点这个具体业务，对组织现状和人才现状进行盘点分析，发现战略与组织之间的差距，以及组织与人才之间的差距；继而通过组织变革和人才管理策略弥补这些差距，达到战略组织人才的一致性，构建支撑企业发展的人才能力。
　　有一天早上，我刚到办公室，下属子公司的人力资源负责人突然冲进我的办公室，神色紧张：我们新拿了两个项目，现在急缺一个财务负责人，你这边有没有可以输送的人选？在安抚了人力资源负责人的情绪之后，我答复他下班之前给他回复。
　　人力资源负责人走后，我头脑中逐渐浮现出几个候选人。随后我去找了业务负责人，谈了自己的想法，又和人选的直系领导作了沟通，人选很快确定，第二天红头公告就在全集团公司发布。
　　如此高效率、高执行力的人才匹配流程，和我们日常进行的人才盘点工作脱不开关系。人才不断档，组织管理工作有序进行，相应地，组织调整、人才结构调整、继任者计划都是水到渠成的事情。
　　用拾搭子精神，做好润物细无声的沟通
　　人力资源部门在很多人眼里是职权的守卫者、制度的执行者、企业文化的捍卫者，形象不免有些冷冰冰。为了改变这种刻板印象，工作之余，我都会去各楼层里转悠，用南京人说的拾搭子（喜欢主动跟别人说话）精神，真诚地和员工聊天，务必让自己的沟通亲和有力、灵活有效，主动帮助他人。这种慢慢渗透式的影响力，也在不断改变团队的整体风格。
　　回头想想，端着绷着对于HR来说最不可取，HR就是要做一些接地气的动作，才能让专业力真正落地。讲述人：刘立娜
　　单位：南京嘉环科技股份有限公司
　　大家可能都还记得，今年4月初，云南某企业CEO怒骂HRD，并列举了HR的十宗罪，这十宗罪条条直戳HR的命门，剑指我们所有人力资源从业者的软肋，虽然态度有些偏激，却也道出HR群体当前面临的巨大窘境：人才招聘难、流失大，人力成本高，激励力度小，员工归属感差、综合素质低、创造力不强、成长比较慢。
　　面对这些，我们不禁要问，为什么掌握了人力资源工具，但结果仍然不理想？
　　以招聘和绩效两个模块为例，招聘最重要的是什么？是网罗合适的人才来公司面试，还是通过各种关键词来锁定目标人选？抑或通过各种社交平台、朋友关系做内推？这些，重要，也不重要。
　　之所以重要，是因为它们是实现招聘目标的路径；之所以不重要，是因为招聘的关键在于精准人才画像，识别人才。如果这一项没做好，所有的努力和行动都是徒劳，人才来了也留不住，结果只能是招聘成本的巨大浪费。
　　那么如何识别人才？首先是，招聘面试场景设置得难一些，压力制造得多一些；其次是，招聘面试测评环节的设置不是看他曾经做过多么光鲜亮丽的项目，有过怎样的成就，而应是更关注他的思考逻辑、工作思路和实现路径，只要工作思路顺畅，逻辑清晰，项目经验和工作技能都可以通过后期的培训去补足和提升。
　　绩效管理最重要的是什么？是设计绩效制度还是设置绩效考核指标？还是认为激励不足，多发奖金？这些，重要，也都不重要。
　　一个公司，在做绩效管理工作时，无论选择哪种考核方式，这些都只是工具、技巧而已。关键在于，全体员工是否明确知道自己的工作意义，是否清楚公司的战略目标和业务发展计划。绩效这件事，除了符合公司的目标以外，是否也跟员工的个人目标结合、匹配，甚至在一段时间内成为员工实现个人目标的重要路径？他愿意接受公司的绩效制度吗？他为什么不愿意接受？问题出在哪里？是技能不够还是资源不够？有人辅导他吗？绩效指标的设计，是直接撸羊毛还是先培养他？日后可以期望他担负更多的重任吗？
　　在推行绩效制度或设置绩效指标时，一定要弄清楚员工目前的现状和存在的问题，绩效考核不只是为了处罚扣钱，而是为了明确工作目标和发现自身尚存的不足，再加以辅助，让员工变得更好。
　　人力资源管理工作杂乱而琐碎，在梳理工作时，一定要明确知道哪些是常规的事务性工作，哪些是重点关键问题。通过梳理归类、改善行为来提高工作效率，不做无效的熵增。把每一次工作都视作一次刻意训练，训练自己发现关键问题和拆解问题的思维能力，也就是知其然，也要知其所以然。
　　管理学中有一个非常经典的法则，吉德林法则，它所阐述的就是认识到问题并把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。这句话看起来矛盾，实际上却有其道理，问问题的人往往自己都搞不清楚自己的问题纠结在哪里。在这种情况下，别人当然无法起到帮助作用。最重要的一件事情，一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了问题的本质。剩下要做的，仅仅是如何去解决这个问题，它还需要哪些条件，需要配置什么资源。
　　最重要的是，在面对问题时，还要具备纵向思维的能力，再通过横向信息把纵向信息串联起来，透过具体执行过程的表象，深入挖掘关键问题，找到问题根源。
　　显而易见、习以为常的问题往往远离真相，以不同的方式、从不同的角度去解读，方能触及事情的本质。人力资源工作也是一样。责