票补潮退梦想被商业收购从此没有格瓦拉

　　推荐语：情怀不能当饭吃，梦想终究要落地。面对BAT的大举围剿，格瓦拉也终于坚持不住了。这些年格瓦拉错过了什么？是谁杀死了它？
　　为什么格瓦拉会变得这么看重钱？
　　2016年，在格瓦拉被微影收购还不满一年的时候，一位员工离职前，写下了这样一份公开信。在信中，他抨击微影入驻之后，格瓦拉的风气变得庸俗、计较、不近人情，历数了门禁、值班、会议室等制度越来越严，惩罚措施越来越多。在合作电影的选择上，越来越看重票房而不是口碑，之前有过合作的艺术展也少了。
　　不适应的，并不止上述那一位员工。黄鹤，一位仍留在微影的员工，有时候也会忍不住和新同事说一些陈年八卦：当时有事要找勇哥了，真的推开门就能进去。
　　那些老格瓦拉人口中的勇哥，就是创始人刘勇。2008年，他带着联席CEO张学静，以自己的偶像切格瓦拉为名，建立了这个在线购票选座网站。可能当年的他也没想到，自己公司的命运，会像那个一手建立古巴新政权又一手放弃的浪漫左派医生一样壮烈和充满悲情。
　　据了解，刘勇、张学静，以及一众高层在收购半年后就已陆续离职。
　　风起云涌一直是市场常态，滴滴并购uber，58并购赶集，优酷并购土豆站在旁观者的角度，格瓦拉的陨落无非又是互联网公司竞争史中的沧海一粟。但作为前格瓦拉员工，他们的心态远比我们看到的要波澜起伏。
　　如果当时没有做票补，或许还能活的更久一些、如果选了百度，兴许我们就不用辞职、再面对猫眼，我也恨不起来了。
　　在格瓦拉老员工的口中，我听到了后悔，但更多是宿命般的叹息。有人惋惜高层没有理解中国互联网的打法和逻辑，在一个缺乏垄断法的国度和领域，应当早点抱BAT的大腿；也有人后悔不应该在电影业务还未一统江山的情况下，就把钱花在了其他业务线条上；更多人总结，格瓦拉的一生由于在情怀和商业化之间把握失衡，才导致最后的结局。
　　失败者就注定要被遗忘么？几十年前，切格瓦拉在玻利维亚被一个农民出卖并遇害的时候，他也并不知道自己的革命火种竟能燃烧整个南美大陆。
　　事实上，恰恰是那些商业史中的机遇与遗憾，造就了一个又一个传奇。
　　黄金时代
　　直到离职后，金天还会想起格瓦拉最早一批的种子用户。
　　有趣有爱，是这个热爱话剧的男孩常挂在嘴边的词。他朋友圈有一对格瓦拉用户，都是狂热的电影爱好者，连婚都是在电影院里结的。还有一个用户，从《阿凡达》时期就认识了金天，劫富济贫、心怀影迷，当这样一幅锦旗送到格瓦拉办公室的时候，所有人都笑了。
　　劫富济贫在格瓦拉早期影迷中是个经典的梗。2010年3D版《阿凡达》上映，整个上海只有和平影都影城拥有宝贵的一块IMAX巨幕。当时和平影都和格瓦拉的系统虽然还没有对接，但预料到IMAX版《阿凡达》会火的格瓦拉，提早一个月就买入了2000多张票。负责运营的金天发现，这些票根本不够，一放在网站上，系统就被抢票的观众折腾瘫痪了。
　　线下派票也是困难重重。格瓦拉原本在影院里竖起了易拉宝，但随着黄牛票炒到了一张三四千的价格，早上6点就守在和平影都门外的人也无法买到票，此时任何售票地点都有可能遭到观众和黄牛哄抢。
　　白天给用户打电话协调座位，晚上去影城派票。当时格瓦拉一共20个人，大老板二老板（刘勇和张学静）都去和平影都亲自派票。亲历这场观影热潮的老刘告诉我们，那些天他们仿佛打游击，影院周围的星巴克、肯德基、永和大王都呆过，就怕被观众和黄牛哄抢。
　　这一战之后，格瓦拉的口碑算是起来了，原本质疑格瓦拉是骗子的用户也都当起了自来水。后台选座系统开通半年后，接入的影院增长了50家，平安银行、招商银行、中国移动等大客户也纷纷找上门来。
　　真正将格瓦拉烙印在文艺青年心中的事件，则是那年六月的上海电影节。
　　第一次参与电影节售票的格瓦拉，当时只跟组委会签了一个100万的保底合同。按以往的预计，这些钱也就2万来张票，本不是问题。
　　然而正式售票前一周，格瓦拉团队才知道，组委会给的票并不是连接自影院后台的，而是组委会圈定并打印好的，最重要的票源出了问题。他们决定自己送票，但开票当天因为人流太多，服务器瘫痪也导致很多用户不满。离电影节开幕还有5天时，2万张票快递派送又遭遇了特大台风暴雨。
　　困难接踵而至，只能迎难而上。金天回忆，那段时间所有人都当起了客服和人肉快递，来自天南海北的普通话弥漫在写字楼里，其他公司的人都以为我们是传销。大家像打了鸡血一般，对他们来说，这仿佛不是工作而是伟大的事业。
　　拿下上影节后，可以说每次电影节都成了格瓦拉的双11。
　　他们采取针对有特色的艺术电影展、话剧展提供无偿补贴的策略，甚至放在格瓦拉网站最显耀的位置宣传，我觉得用户会喜欢，我就放，否则就不放，从来都不会说为了赚钱才放，金天情怀满满。
　　文艺电影节虽不赚钱，但却为格瓦拉逐渐培养起了调性。加之初做活动时，都是从上海的陆家嘴、徐家汇、人民广场等高端地段切入，甚至在《变形金刚》上映的时候，还用超跑去观众家门口接去影院看电影。
　　一系列的人性化优质服务，让格瓦拉从当年诸多团购和票务网站中脱颖而出。
　　危机边缘
　　2011年是电影团购网站争霸的一年，在线购票市场仍属蓝海。此时的格瓦拉迅速扩张，国内市场占有率一度达到20以上，上海市场占有率甚至超过80，在杭州、南京等城市建立了14个分站。
　　20102011年，急需转型的盛大发现了格瓦拉，并坚定跟了两轮投资。勇哥每次从盛大回来，都特别高兴，因为盛大认为格瓦拉是自己投的最优秀案例之一。黄鹤想起当年的情形，仍历历在目。
　　然而如今回望这段历程，真是成也盛大败也盛大。
　　格瓦拉占领华东地区后，计划在北方和西部市场铺设渠道，而在最重要的北京，格瓦拉遇到了签有独家院线系统协议的网票网。网票网是盛大投资的另一个项目，竞争上有所掣肘。
　　另一方面，盛大希望当时电影业务尚不成熟的格瓦拉，去拓展体育场馆售票、演出票等业务。结果格瓦拉跟建行签了一年合作期，做9块钱进羽毛球场馆的活动，一年下来亏了1000多万。格瓦拉大概有半年多时间资金链吃紧，只能大幅裁员了20的人，开始业务收缩。
　　这让老刘十分后悔，当时我们内部对投资羽毛球这个项目的时候是有点意见的，但盛大那边还是很坚持，而且承诺会对接一些资源过来。
　　在这个窗口期，猫眼（即美团）和微影（即微影、娱票儿）等日后的在线购票平台，通过低价团购的方式杀入电影票务市场。一时盛传，猫眼的地推团队在向外BD时，说我们就是要做格瓦拉那样的。
　　当时格瓦拉并没有太在意，也没有什么应对措施。在格瓦拉高层看来，自己是在线选座，跟烧钱做低价团购并不是一个路子，没有造成太大的用户流失。
　　当时刘勇和媒体谈了一波融资4亿和美团死磕的稿子，但对于金天这一层次的员工而言，接收到的信息还是踏踏实实做用户，不要对着烧。
　　大概在2014年年底的时候，一些区域的影院经理私下告诉老刘，猫眼的数据已经超过格瓦拉。格瓦拉其他员工也开始感受到猫眼市场占有率的迅猛，格瓦拉是按照大城市走的，小城市没有覆盖，所以上海市场、武汉市场我们都赢了，但全国很多三四线小城市，我们完全没有感觉，只是知道他大概很高，会高到什么地步，我们不清楚。
　　在这段被内部视为市场探索期的日子里，猫眼已经开拓将近200多个城市。
　　在1965年，切格瓦拉来到刚果（金）传授斗争经验时，曾因为不了解当地民情，组织不了漫无纪律的民兵团，而最终沮丧离开。
　　惊天大逆转
　　第一次让格拉瓦意识到票补的核震慑力的，就是《心花路放》。
　　猫眼拿到了《心花路放》的联合发行后，直接用千万元级别的票补将片源垄断了，并跟影院签订协议，不允许卖给格瓦拉等第三方。最终，《心花路放》攀至11。7亿。
　　我们当时公司全体上下对猫眼非常忌惮，没有见过这么狠心的对手。猫眼最出名，也最狼性的当属其地推团队，而每当美团地推团队被曝光一些斗殴或负面事件后，金天总要发到同事小群里，并留下意味深长的表情。
　　当时格瓦拉员工了解，猫眼还会按照这种模式继续做下去，在市场占有率快速下滑的情况下，格瓦拉不得不打肉搏战，跟进票补。
　　后来的贺岁档，为了避免无票可卖的压力，格瓦拉狠心将《一步之遥》全国的IMAX厅全都签下来。票源相对少一些，相对贵一些，但起码总比没有好。如果我们不锁，微影去锁了，那更完了。
　　对于这个战略，刘勇还是很乐观，当时确定有很多投资方在接触，应该没问题。
　　这次冒险成为格瓦拉历史上的转折点。《一步之遥》遭遇口碑滑铁卢，亏损可想而知。再加上格瓦拉在市场占有率上被某个数据方写成了只有3，让刘勇非常着急。格瓦拉陆续投入6000万，从2015年春节档一直烧到五一档，这笔钱大概撒在了《狼图腾》、《复联2》、《闯入者》、《念念》等电影上。
　　现在回头看这些片单也会发现，除了《复联2》，其余几部电影的风格和观影人群过度一致，很难为格瓦拉起到拉新的效果。
　　反观猫眼、微票、糯米的票补清单，《捉妖记》、《煎饼侠》、《港囧》等，都是能深入3、4线城市的话题之作，而每一部大致都补5000万上下。
　　5000万，对于BAT这样的公司来说也不算什么，但对捉襟见肘的格瓦拉而言，无异于灭顶之灾。一些高层至今也在不断反思，如果说我们退出票补大战，没准反而能存活下来。
　　就算要打，格瓦拉也并不是没有机会，早在2014年的时候，百度和阿里都曾经跟格瓦拉谈过投资和控股，但最后因价格等各方面问题都没有谈拢。在老刘看来，刘勇明显很犹豫：勇哥可能有自己想上市的想法。刘勇还明确告诉骨干们，公司不会在BAT之间站队。在刘勇看来，当时还在PC时代，并没有到移动互联网时代，公司一旦站队，其他两家的资源就没有了。也正是这种理念，让格拉瓦失去傍大腿的最佳机会。
　　2015年一年，三大巨头也都培养起了自己的亲儿子，加上美团一起一共烧了3050亿票房。在这种级别的大战中，再扶持格瓦拉的可能性不大。
　　格瓦拉坚持了半年多，也跟不少势力雄厚的大买家接触，却在2015年6月遇到了股灾，某些承诺的基金最终没有到位。这个过程中也有很多小道消息传出来，快鹿集团的董事长施建祥还派了杨子去谈收购。最后自然没有谈拢。因为高层也觉得，这家公司并不靠谱。
　　杀出个黎明
　　最没有想到的一幕发生了，2015年12月16日，格瓦拉宣布与微影合并。
　　其实这些蛛丝马迹早就应该看出，微影的市场部门一早在准备发布会和后续的专访，微影负责人也一直很开心的准备。倒是格瓦拉这边，刘勇和张学静都没有将合并通稿发至朋友圈。
　　其实在2015年11月初的时候，刘勇仍在给全体员工发邮件，邮件中承认格瓦拉所处艰难困境，但依然鼓励大家，创业是一件充满梦想和激情的事情。
　　还有员工没有明白过来。我以为合并就是两家资源共享，相互合作，后来才知道公司被卖掉了。回过味的时候，大家都很吃惊，第一个反应就是那我们怎么办？如果说是博纳收购我们，那我们知道还是干我们的活儿，但被同行给并掉了，那必然是走人了。
　　黄鹤回忆：我们都那个时候有点蒙，感觉说，输谁也不会输给微影吧？另一位员工表示，如果是被财大气粗的淘票票，或者被猫眼收购都会好过一些。猫眼数据确实牛，虽然有业务摩擦，但我们是公平竞争，这个对手很值得尊重。
　　让他们比较憋屈的还有两家的估值，格瓦拉毫无疑问地被压价压得非常狠。用核心员工老刘的话就是贱卖。心里真的是憋屈极了。跟几个高层一起出去喝酒，大家谁都不说话，一直喝闷酒。
　　在并购之后双方公司股东交叉持股中也可以看出格瓦拉在当时所处的被动地位。交叉持股之后，格瓦拉原有股东刘勇并未出现在微影时代的自然人股东名单中。根据知情人士透露，他的股份被安排在了微影时代的员工持股平台梦想骑士中。但查阅这家公司的工商资料，小娱发现，仅有的两位股东，都是微影时代的高管。
　　据了解，两家真正洽谈的时间只有1个月。因为格瓦拉的资金链已经相当紧张。当时，谈好的是双品牌先独立运营。双方通过部分现金和换股的方式完成交易。
　　也不知道是不是巧合，就在合并的第二天，被誉为格小拉（格瓦拉的吉祥物）之父的设计师同事因意外去世，当天格小拉被调成了黑白，几乎所有的员工都在转发祈福的文章。金天也不例外：大家都有一股悲愤，想哭出来。
　　一次别离
　　格瓦拉，微影，如期按着双品牌运营的计划行进着。但团队和文化的融合，正如互联网界的诸多案例一样，进行的并不顺利。
　　在金天看来，员工的抱怨更多的是集中在公司价值判断上，勇哥就说只接4A公司、或者像OLAY、雅诗兰黛等大品牌的单子。最火的时候很多网络游戏广告来找我们，比如林子聪、天下屠龙什么的，但我们从来都不接。现在，领导层下达的任务可能更多的是想着如何做票房、如何卖广告，有时候觉得挺没意思的。
　　另外在页面上的小小变化是，格瓦拉以前打开的页面是100的电影，现在已经换成了上半部分是电影，下半部分是演出，还有一些商城。在不少老员工们看来，这已经违背了之前爱电影和懂电影的人都在格瓦拉的理念。
　　在老刘看来，微影时代是大公司，管理相对粗放而刻板，而格瓦拉则更追求情怀和人性化。
　　但有时候，老刘也会觉得作为一家大公司，上班打卡、追求营收是很正常的一件事情，而被收购，更是在巨头大战中夹缝求生的必然：财务跟我们说过一句话，格瓦拉创业7年，并购时整个公司资产评估下来特别特别低。
　　说起这一年的人事变动，似乎许多老格瓦拉人都提到了一个词，混乱。
　　老刘曾经目睹过一幕，让他觉得十分震惊：有一人拿十张卡去组团打卡的，然后大家都借着工作的名义跑出去看片，办公室里早已没有那种人头攒动的时候了。
　　有时候，他们也会想起一年多前，就在同一个位置上，还有同事自愿加班做电影混剪视频。
　　现在，格瓦拉原有高层只剩下一位VP，原有的业务人员则已不到110。
　　从2008年公司成立到2015年底被微影时代并购，格瓦拉见证了中国电影高速发展的黄金8年。作为国内最早一批在线购票网站，它收割着巨大的市场红利，同时也为培育市场付出了代价。
　　购票网站之间的战争仍在继续。但正如切格瓦拉一般，这个共产主义原教旨主义分子，至死时也没见到理想中的乌托邦。
　　注：原标题为《谁杀死了格瓦拉？》