企业级管理人员应具备哪些能力企业级管理存在的问题

　　中层领导者处于企业的中间地带，既是执行者，又是领导者，兼有领导者与被领导者的双重身份，就像企业领导层的腰，是企业的中坚力量。那么企业中层管理应该具备哪些能力呢？一起来学习下吧：
　　一、目标指向力
　　1。干部必须具备的第一种能力，是目标指向力。
　　2。现代的干部不是佣人。只要是与自己负责的事情有关，不管公司多大，没有人比自己更了解这件事了，这种意识非常重要。必须自发地找出问题，并下定决心在何时之前达到何种状态。
　　3。对于问题，不是去抓住，而是要去制造。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。
　　4。干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。
　　5。干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。
　　6。要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。
　　7。干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了成长循环路线。
　　8。目标中必须有明确期限，必须有一定要实现的决心，不能被上司占得先手而变得被动。
　　9。目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。
　　10。一旦实现了目标以后，就必须设定新的目标并开始新的奋斗。干部只有永远将自己放在过程中，才能懂得生命的意义。
　　二、发现良策的能力
　　1。要具备发现方法的能力，首先要把做不到、很难办等语言作为自己的禁语。
　　2。认为做不到，是自己陷入了省略语法成分的魔咒中。要是用现有的方法做不到，就放弃旧有的规则、习惯和方法，找出和现有方法不同的方法。
　　3。要是马上开始做不到，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。
　　4。要是自己一个人做不到，就赶紧考虑要借助谁的力量。
　　5。发现好方法的契机，就在自己的日常生活中。必须具备独特的眼光，从那些乍看起来无关的现象中，找出事物的本质，然后产生连锁反应。
　　6。所谓干部，是利用他人智慧的人，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。
　　7。能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。
　　8。所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着工作难题的人，不能说是称职的干部。
　　9。如果想提高您发现方法的能力，就要让自己经历困难，再从困难中摆脱出来。没有困难的干部，是最难办的人。
　　10。想让自己经历困难，怎么办才好呢？就是让自己承担足够困难的负荷（目标）。目标指向力小了，就必然导致发现方法的能力差。
　　三、组织能力
　　1。对干部来说，必须具备的第三种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。
　　2。选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。
　　3。以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人身通百艺，潦倒一生的局面，从而埋没了人才。
　　4。以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。
　　5。以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长。
　　6。以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地燃烧的地方。
　　7。在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。
　　8。能够信任部下当然好，但部下需要援助时却不去支援，而让部下玉碎的做法是不对的，这会使双方之间的信任感丧失。
　　9。相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。
　　10。根据个人情况，有的干部偏向激励过度而援助不足，有的因过度关心而呵护过度。必须弄清自己偏向哪一边，并进行自我调控。
　　11。干部在让部下去做某件事的时候，必须明确读懂如果让他去干会发生什么事，并根据这个情况，来缜密地决定自己应该做什么。
　　12。部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事。
　　四、传达能力
　　1。干部必须具备的第四种能力是传达能力。这又分为对周围的影响力和联系能力两种。
　　2。要想就自己认定必要的事情说服上司，重要的是，要顽强、彻底地对各个细小环节进行研讨，要确保自己的判断跨度在上司之上；不要只在自己的视野范围内考虑问题，而要永远站在更高的角度客观地进行判断。
　　3。要想确保横向的合作，最为重要的是，如果您认为有必要与其合作的话，就要尽早与他联系，倾听他的意见，并与他商量。如果是突如其来的要求，谁都难以跟您合作。
　　4。现在是这样的时代：您对部下的领导权，容易受您对上司或同事的影响力所左右。总是站在对方的立场考虑问题的态度和让周围人感到快乐的态度是至关重要的。
　　5。日常联系中，有需要传达的信息时，要马上想到应该联系的对象，立即、细致地与所有的地方进行联系。养成这种习惯是很重要的。一旦搁置下来，就必定会错过时机，甚至遗忘事情，引起麻烦。
　　6。交流的本义，在于面对面。正确的想法是把用文件或复印件联系，作为最后的、最差的方法。
　　7。将必需的事情简明扼要地说清楚，在极短的时间内让对方理解，这种能力对于干部来说，非常的重要。
　　8。如果您的脸上表现出急躁或烦躁的话，必然会导致部下推迟汇报或漏掉信息。所以，看起来很忙也是干部的禁忌。
　　9。对于人事变动、工资以及正在进行的未决事项，应特别注意说话或传达的分寸。必须充分考虑对方如何才能接受之后再告知他。
　　五、赋予积极性的能力
　　1。干部必须具备的第五种能力是赋予部下积极性的能力。
　　2。部下本来就有做事的意愿，对干部来说，首先，必须注意自己那些会损伤部下热情的恶习，并进行自我控制。
　　3。部下不是工作的工具。一旦您有只要把工作干好就行了的观念，部下就绝对燃烧不起来。
　　4。重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。
　　5。经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。
　　6。不能成为裁决型或者遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。
　　7。为了让部下自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标。要花时间去讨论这个目标，并使大家都具备这样的共识：可以做，而且必须做好！
　　8。没有燃烧起来的人中，有各自不同的原因。干部的责任就在于：与部下密切接触，把自己降到与他相同的立场上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。
　　9。干部必须要比部下中的任何人干得都好，要有成为台风眼，把大家都卷入这场旋风中的气概。
　　10。不为人们信任的干部，不可能让部下完全燃烧起来。要永远警惕满足于目前职位的思想。
　　六、培育下属的能力
　　1。干部必须具备的第六种能力，是培养能力。
　　2。首要的前提是不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的业务。
　　3。在对新人进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地坚持到他能条件反射地采取行动为止。
　　4。不利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者是照搬部下的想法、却无力取得上级许可的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。
　　5。指导过细的溺爱型干部也不行。对骨干员工只说目标，方法则由他自己去考虑，这是培养部下的一种好方法。
　　6。尽管自己的地位提升了，却还没有转换自己的立场和做法，就会导致和部下的职责发生冲突，这样是一种很不明智的做法。尤其是自己以前所任职的部门，必须有意识地疏远它。
　　7。培养手法是否高明，决定于您将与部下接触的每一个机会多大程度地运用于培养中。必须考虑到，对部下的影响，五分靠工作，五分靠培养。
　　8。要对每一个部下分别就其现在应该解决的问题、之后必须逾越的问题，制订一个清楚的计划。
　　9。过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没道理的。要认识到包括自己在内的所有人都不完美这一事实。培养出色的部下需要的是耐心和毅力。
　　七、自我革新能力
　　1。不断向未曾经历过的问题挑战，克服这些问题使自己获得自信，让自己踏上这条成长循环路线。
　　2。仅仅这样做还有两个问题无法解决：因自信增加而使可塑性丧失；视野可能变得狭隘。为了防止这两个问题，要形成自我检测系统。
　　3。将对自己缺点的研究成果运用于实践中。
　　4。如果能将以上三点确确实实地付诸实施，那么您算是走上了正确的干部道路。最后再强调一句要想提高自己，只能靠本人。
　　企业中层管理存在的问题与解决方案
　　现代企业的架构，大致可以分为上中下三个层级，高层掌管战略，中层负责管理，基层具体执行。下面是小编为大家带来的企业中层管理存在的问题与解决方案，欢迎阅读。
　　一、对中下层员工管理中存在的问题
　　（一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题
　　在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的官二代，富二代的现象，这些人凭借着自己的独特优势，使自己获比相同级别人更好的待遇，或更的发展空间，而中下层，甚至高层的管理人员对这种现象大部分是任其发展，更有甚者推波助澜，只有一少部分管理人员能够公平对待员工。这种不公平现象在很大程度上影响了员工的积极性，很大部分员工都是通过自己的辛勤劳动来获得自己的晋升机会，和更好的待遇。就是因为不公平现象的存在使他们失去了机会，这就会打消他们的工作积极性，有的甚至会选择到其他企业发展，这就会导企业的人才流失。
　　（二）中下层员工的工作技能和工作经验问题
　　现代企业中普遍存在的问题就是员工的工作技能较低，而工作经验较低。员工的工作技能较低的原因是在现代的企业中下层中还有相当一部分的员工的学历较低，有的只有高中甚至是初中的学历，只有一少部分人员的学历水平在大学或大学以上，员工整体对基本知识的掌握参差不齐导致了员工整体的工作技能较低。员工的工作经验是与员工的工作时间密切相关的，而在中下层员工中，特别是下层员工中，很多都是临时性的，一班都是工作两到三个月，现代的企业很多都是在忙季的时候雇佣一大部分中下层员工而在淡季就遣散员工，这样做虽然可以节省成本，但也会因为员工的经验不足而导致工作效率较低，甚至出现工作失误，给企业带来很大的损失。
　　（三）管理人员不按法律规定给予员工应有的待遇
　　在我国的法律上已经规定了员工应该享受的待遇，其中工资类包括：基本工资、工龄工资、浮动工资、年终双薪。津贴类包括：职务补贴、物价补贴、住房补贴、加班补贴。奖励类包括：创汇奖、全勤奖、年终奖、年终先进个人奖。另外，没超出公司其它规定范围的休假，报酬待遇照常付给其中包括：婚假、丧假、年度有薪休假、行使公务权、法定节假、女性员工产假、休假日加班后补休、公假。上面提权、法定节假、女性员工产假、休假日加班后补休、公假。上面提出的提出的这些既是员工最关心的也是企业管理人员最不按照法律规定给予员工的待遇，就像最低工资少发，奖金还有补助少给，节假日工资按平常标准，加班费不给。这都是现在中下层员工普遍遇到的问题。这问题会一起员工和领导的纠纷，有时甚至会引起法律层面的严重问题。
　　（四）中层新老员工内部矛盾问题
　　在企业中员工的内部矛盾是普遍存在的而近些年由于经济的发展，竞争的加剧企业中，中下层员工的矛盾也日益突出，特别是新老员工的矛盾现在已经成为企业管理中的又一障碍。因为刚加入企业的新员工大部分都会从基层做起在企业的中下层工作，每刚进入企业的都会有想努力工作从而得到更好的发展机会的想法，但是要想更快的适应企业那么就要有有经验的老员工的的扶持，但老员工只想做好知己的工作并不想去浪费时间在新员工身上，有的老员工甚至是没有利益的驱使根本不会去帮助新员工，所以对新员工的指导和态度都不是很好，这就会引起新员工的不满，另一方面如果老员工只是有倾向的去扶持单个人也会招来新员工的不满。也有一些新员工一开始就对老员工不满，看不惯老员工的作风，对老员工的态度并不是很好，这也就更加加剧了新老员工之间的矛盾。
　　（五）信息沟通不畅的问题
　　上层的意见和指示并不能很好的传达下来或者传达下来，员工不能很好地理解，而员工更缺少向上反映意见的渠道，这就会导致上面的意见传达不下来下面的意见反应不上去。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在信息交流不畅的情况中下层员工不能明确上面的真正指示和传达的意见，就不能明确工作方向和工作目标，就会导致员工做无用功，而员工的意见反映不上去就会导致管理者对员工了解不全，从而导致决策错误，决策的错误不仅会损伤员工的积极性，还会给公司带来不可估量的损失，现代的企业是一个信息化的企业，如果连企业内部的信息都沟通不畅的话，那么想要在激烈的市抄济的竞争下占有一席之地那只能是幻想而已。
　　二、问题的解决对策
　　（一）首先要解决这些问题企业内部自己应该发现问题，解决问题
　　企业应该建立，健全企业中的管理制度。在建立健全的同时还要建立严格的监督制度，只有严格的监督才会有良好的效果。企业要合法经营，严格按照法律规定给予员工应有的待遇。企业要珍惜人才，充分利用人才设立专门的奖惩制度，以公平的原则奖惩员工，做到公平、公正、公开。另外企业应该建立专门的渠道，使员工与管理人员能够毫无阻碍的沟通这样有利于更好地消除矛盾。企业还要定期的对员工进行技能培训以提高员工的技能。另外企业更应增强自己的社会责任，德鲁克说：社会责任感是商业成功所必须付出代价的一部分。
　　（二）其次是企业的管理人员和员工
　　管理人员必须以身作则，不能徇私，在管理企业员工的同时也要了解员工的想法，根据员工的意见去调整公司的管理方法，和管理制度。管理人员要经常下到基层去了解员工内部可能存在的问题及时的解决企业内部矛盾，以防给公司造成更大的损失。另外，企业的员工首先应该完善自己的工作技能，丰富自己的工作经验，只有自己有实力的前提下才可能使自己获得更好的发展机会。还有就是员工要了解国家对员工的福利待遇和工资的法律规定，只有了解这些员工才能更好地维护自己的权利。员工们还要加强互相之间的联系，只有员工们紧密的联系在一起，形成一个整体才能提高工作效率，创造更多的社会财富，也只有员工们形成一个整体才能更好地，更有力量去对抗企业对于员工们的公平。建立一个长寿公司没有现成、快速的法则，公司不断进化，他们的学习系统会随时间改变。但是学习部应该停止，他是商业活动的固有不分，学习型组织作为实体学习，有效学习应该共享，而不是局限于个人。如果能够有效共享，一个组织的知识体的总和将大于多个知识体的总和。
　　（三）在企业在做好内部的管理的同时更要注意外部环境的变化
　　企业出现的各种问题不只是由企业的内部原因原因引起了，其中外部因素也起了至关重要的作用。社会的进步于经济的发展导致了人们的价值观念的变化，人们对事物的认知程度已经改变，所以企业中的一些理念已经过时，必须做改变，所以企业要时关注外部条件的变化，特别是国外的一些先进的管理方法和理念。除此之外企业也要关注同行业相关企业的调整和国家政策的改变，只有这样才能更好的解决员工解决企业中的问题，才能标本兼治，企业也不会失去商机，企业才能更好的发展。另外企业应该发现企业自己的企业文化，丰富企业文化，以文化的力量去感化员工，管理员工。霍夫斯泰德教授说过，员工的文化背景包括价值观、社会道德和理想与他们工作时的行为和态度有着很强的因果联系。因此，在管理员工时，在不同的时间和场合运用不同概念和方法是很有必要的。
　　（四）现代企业的最终出路
　　我国现代企业正处于重要的转型阶段，现代企业最根本的问题就是管理制度的完善没有跟上经济发展的步伐，二者是脱节的，所以现代企业才会出现诸多问题，而我国现代企业出现这种现象是与我国大的时代背景是离不开的。我国的市抄济发展了这么多年虽然在经济上取得了令世人瞩目的成就但也暴露出了很多的问题，这些都是经济发展的转型阶段必须经历的过程，但要解决这些问题，对我们来说不仅仅是健全法律，完善管理制度那么简单，法律建立的目是保护人们合法权益而不是约束人们的行为，制度也是一样的，是为了保护员工的利益而不是限制员工。像以德治国的理念一样，要想解决现代的企业问题只靠制度约束是不可能解决根本问题的我们应该重视企业文化的作用，用文化去感染去引导员工只有让员形成每个企业的独特文化，只有重视文化的企业才能在现代的企业竞争中处于不败的地位。除了形成企业自己的企业文化外，企业还要借鉴以前国外的失败的经验，现在只是一味的提倡引进国外的先进的管理方法与经验却忽视了国外以前的失败的事件不去总结经验，只有在国外的失败事件发生在本国企业中的时候才会去想着解决，所以我们也要把一些眼光放到不好的事身上，只有这样才是真正借鉴经验。总结起来现代企业只有打文化战才是根本的出路。