银行事业部制改革马年破冰

　　马年开年年初，银行业最大的变革莫过于工、农、中、交四大商业银行的总行架构改革。这引得媒体争相报道，称之为2014年银行业重头戏。
　　四大银行纷纷改革
　　工行改革方案显示，此次架构调整将总行部室减少至26个，利润中心增加到11个，即在已有的金融市场部、资产管理部、资产托管部等9个利润中心基础上，剥离部分行政管理职能，将其转化为更专业的产品部门，同时新增电子银行和银行卡两个利润中心。
　　农行将原来的四部五中心调整为三部六中心，撤并重组5个一级部、8个二级部，增设了4个一级部，增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，搭建起大后台运营体系。
　　中行则撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，调整为38个一级部门，6个直属机构。
　　交行则推出信用卡中心、金融市场业务中心、贵金属交易中心、离岸金融业务中心、票据交易中心等5个利润中心的事业部制改革，启动理财、投行、托管、期货、私人银行等5个准事业部业务，探索推进集团式客户、省分行大客户、汽车供应链金融、便民金融服务中心（社区银行）、互联网金融等5个事业部业务。
　　从四大银行的改革来看，四大行均体现出了强化利润中心建设、实现扁平化管理、优化流程、注重提升风控效率的特色。
　　而在事业部改革方面被业界奉为圭臬的民生银行，自2007年就启动了事业部改革，2013年12月再次全面启动2。0版事业部改革，根据对其事业部制度的评估显示，通过事业部改革模式，民生银行用五年时间又创造了一家股份制银行。
　　2013年，民生银行集团实现营业收入1，158。86亿元，同比增加127。75亿元，增幅12。39，其中，利息净收入830。33亿元，同比增加58。80亿元，增7。62；非利息净收入328。53亿元，同比增加68。95亿元，增幅26。56，非利息净收入占营业收入的比重达到28。35，同比提高3。17个百分点。民生银行方面表示，净利润的稳步增加来自营业收入的显著增加和营运效率的不断提升。
　　国际模式本土化
　　从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行集中决策、分散经营的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。而其改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。
　　银行原本是总分支板块化管理的粗放机制，在这种机制下，一些银行的中、基层领导难免屁股决定脑袋。因为在这样的管理体制内，盈利驱动主要落在分行甚至支行层面，它们是终端执行方。而银行的总行目前能够渗透到分支行的，一般也只有信贷额度和绩效考核两大工具。而这两大工具由于太过笼统，所有业务的规模和利润是一揽子计算的，所以每个基层行跨年上交的下年创利指标也不过是当年业绩加成一个基数。
　　而事业部机制层面优势正在于：第一，形成一个新部门，将原有分散在各部门的权力适当归集；第二，以纵向的条线能力插入横向的总分支板块架构，缩短总行直接决策部门到终端客户的管理链长。这样的优势正好可以弥补当前银行板块化管理的缺陷。
　　放眼全球，几乎除了日本和澳洲个别地区一些大行外，诸如花旗、汇丰、渣打这样的欧美大行都齐刷刷采用事业部制。例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7，包括SmithBarney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过DoubleCount的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。
　　改革之路依然任重道远
　　所有的改革都是说改容易说革难，改革意味着对原有利益架构的再平衡，也就意味着压力。
　　虽然近些年，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，商业银行的事业部制改革的市场环境和技术条件已经具备。国内商业银行纷纷加强条线管理，大力推进条线型事业部制改革。然而由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。结果出现淮橘为枳的局面。
　　首先就是来自分行的权利把手和制约。事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。旧有的银行总分支板块化管理机制，由于盈利的驱动主要落在了分行层面，人、财、事权趋向也就更集中到分行层面。然而，事业部的纵向管理力量的插入，使得整个业务的授权体系就会被颠覆。正是基于这方面的考虑，一些已经推行事业部制改革的银行采用了和欧美大行所不同的矩阵式管理框架：让实际利润中心仍落在分行层面，以博取实际接触客户的分行的积极性，总行事业部则拿条线业务相应利润投射的一个计价。
　　其次，行政级别对等问题。由于行政谈判讲究的是对等，如果某行曾在某地区推动一项业务，涉及向当地政府拿资源，需要通过当地行政力量协调时，过去省分行的一、二把手出面的事情，如今要让总行事业部派人推进业务，而事业部总经理又不可能事事亲为，可能会造成最后被派出的商谈人士级别不够，其结果也就难以撬动地方资源。这样的问题主要对大中型银行影响比较大，也成为个别银行推进改革的制约点。一名大行人士分析称：外资银行事业部改革顺利，是因为当地市场化机制成熟，行政力量在银行业务中几乎不发挥作用，银行直接对接公司。
　　再次就是新增长极的不确定性。眼下银行业的整体经营情况偏偏是业绩下滑、风险攀升，经济的换挡期、货币刺激政策的消化期、脱媒和利率市场化的加速期三期合一。一旦真的被独立出来，本来被众望所归的事业部新引擎，如果由于之前已经漂在外面的贷款出现坏账，则将承受很大的压力。而跨行的经验却告诉我们，越是业务瓶颈显现、风险抬头，反而越需要打破原有经营模式求生。最典型的经验就是通用汽车在上世纪20年代靠事业部改革创造了新的市场增长极一举超越福特，目前行业的普遍观点是，事业部框架下将有团队专门研究行业策略，形成对行业整体把控，更利于风控。
　　最后改革的根本还是为了更好的盈利，流动性和利润应如何平衡，这也是很让银行从业人士头疼的事。有从业人员提出疑问：当一些银行的金融市场业务独立成为利润中心，那部门原来所承担的流动性管理职能是否还兼负？假设这一管理职能被收至银行总行的资负部，那金融市场部是否要无条件听取资负部的流动性调配指令？如果指令动作与赚钱背道而驰，那金融市场利润中心还是否非得完成指标利润？
　　流动性和利润对于银行经营手心手背都是肉；效率和安全也常常需要均衡协调。如果肩负的管理职能脱不干净，那么各银行如雨后春笋般崛起的总行利润中心很可能还是会路径依赖；如果管理职能都脱去，那银行或就会失去稳固和制衡。
　　如此多的阻力，也让商业银行改革小心翼翼，如履薄冰。虽然民生银行事业部改革很彻底，但代价却是分行骨干大量离职。而交行正在寻求中间模式，改革的同时更顾全大局。由此来看，事业部改革的本土化之路，还任重道远，毕竟改革并非一件一蹴而就的事，如何既达到改革目的，又平稳过度是问题的关键。