五级管理水平你家企业管理出路在哪

　　从事HR工作20余载，因此不少企业家与我沟通人力资源管理的困惑，希望能求得一剂灵丹妙药。对于此类期望，我大多能推脱就推脱，毕竟天下没有此等处方，而我也不希望以师者自居，或成为求医者眼中的江湖术士，败坏多年积蓄下来的声誉。
　　当然，有时候还要给高朋们一些建议，希望能走内家功夫正道，少一些一招制敌之术，内家功夫与其他工具整合运用，能提升组织的管理水平。
　　人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉，企业人力资源管理水平划分为五个等级，在此，我用自己的理解，将五级模型进行解析，希望帮助企业家朋友们来诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平。
　　一级：无序管理丨杂乱无章
　　大多数微型企业的HR管理，属于这一级。HR从业者以一段、二段HR为主体，很难看到三段HR的影子，人力资源工作职责不清、工作没有计划、工作方法也因人而异，更多的是随心而为，员工对企业谈不上感情、谈不上归属。人力资源管理也基本上是听老板的一句话，该做什么，该怎么做，做事的准则基本是老板风格，人力资源工作缺乏自身指引。
　　处于一级HR管理水平的企业，如果在企业规划、老板风格、HR从业者水准上有一定的提升，还是很有前途的，因为我们大多数企业都是从无到有、从低到高的发展。只要在上述3个因素上有所提升，进入到第二级指日可待。
　　二级：经验主义丨聊胜于无
　　很多小企业人力资源管理属于这一级。有一定的业务规划，有一定的人力资源计划，有一定的企业文化和凝聚力，并且在可以管理的范围之内，有模有样的人力资源工作，需要四段HR、五段HR负责企业的人力资源领域工作，并进行持续改进。
　　这一级的人力资源管理，还存在一些问题，比如：高负荷的工作，伴随着加班、返工，沟通环境复杂、业绩目标不明确、执行力低，在知识和技能储备上不足，员工的士气不高。
　　在领导者和管理者看来，员工人数不是问题，但优秀人才太少；加班加点不是问题，但工作效率不高；各部门各司其责不是问题，但联合作战能力不够。
　　处于二级HR管理水平的企业，建议加强工作效率管理，在目标管理、沟通管理、员工激励上多花点心思，让员工与企业在目标、步调上趋于一致，打造一个合格的团队，一旦遇到业务契机，将扶摇直上。
　　三级：制度建设丨实践探真知
　　三级人力资源管理已经实属不易了。在人力资源领域各模块都有一定的实践，特别是在人力资源体系内部，形成了问题创新实践提升的机制雏形，在人力资源领域各模块都不仅仅是事务性处理，人力资源从业者中不乏四段、五段骨干，其带头大哥应该在六段HR水准，或者有高手场外指导。因为成功的实践不仅需要有工作基础，要有五段HR能将基础工作做扎实，同时成功的实践还需要有管理知识作为创新的知识力量，懂管理、懂人性、懂事物发展规律的六段HR才能将一类的实践项目耍起来。
　　虽然有一定的成功实践，这个成功主要在于人力资源管理基础、引领实践的HR高段位操盘手，而缺少各部门的统一认知、协同。要增加各部门、组织的协同性，是一个困难的事情。因为各部门的职责、目标、管理水平等都不一致，导致实施人力资源标准化管理在这个基础上，是一个不可能的事情，人力资源能力所依据的知识和技能在不同人的理解里，大相径庭。阻碍统一的，不仅是知识、技能，还可能是经验主义、菜园子主义。人力资源能力必须与企业战略目标一致，其他各部门的能力也必须如此。
　　处于三级HR管理水平的企业，在企业文化、事业心上要多一些沟通和强化，擅于打破部门界限，让公司管理层、各部门中层同心同德，不拘泥于过去、放眼未来才有新的机遇。
　　四级：效能提升丨优秀到卓越
　　四级人力资源管理的企业更加难能可贵。这个级别的人力资源管理组织，要对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。根据量化管理的数据基础，结合企业战略方向，对组织流程进行持续改善。
　　量化、效能是这个级别HR团队负责人的日常工作关注点，此时的人力资源管理能对企业战略提供有力的战略支撑。
　　关注大团队建设、更多地研究组织行为的HR七段方可胜任此等级战略人力资源管理大任。
　　处于四级HR管理水平的企业，管理层要在效能提升上下功夫，不要被过往的成功蒙住更大的成就感。每一个动作、每一个员工、每一个项目都有提升的空间，有这样的心态和行为，团队才能迎接更大的未来。
　　五级：变革创新丨四两拨千斤
　　五级人力资源管理的企业是凤毛麟角。在经历三级、四级之后，人力资源体系已具备足够的知识持续提高，组织敢于打破常规，在员工及部门能力提升、关键流程的绩效改进、人力资源实践水平提升上，开启外挂。唯有八段、九段HR才能在组织变革管理上做到游刃有余，将持续改善提高作为工作重心和长期目标，有信心有能力做到企业战略的参与者，甚或制定者。处于五级HR管理水平的企业，海阔天空。
　　希望企业家朋友们，能将五级模型作为人力资源能力持续提升的指引，通过模型中每一级的描述及给出的晋级对策，给自己所在组织的人力资源管理指出方向。