在我之前的文章中，经常提到东阿阿胶的案例在初期，它并没有主打自己的品牌，而是重点宣传品类的价值，并且用高定价留出很大的利润空间，从而吸引更多的企业进入阿胶市场，一起做大整个品类。 期间有不少读者发问：为什么东阿阿胶要吸引更多的竞争对手？它不怕饭碗被抢走吗？ 针对这个问题，在上一次的文章中，我已做过简单的解释因为东阿当时已经掌握了别人可能需要花10年才能拥有的资源（如规模，技术，供应链），所以它并不会在意对手抢走的那一点生意，而是更加看重整个品类的需求增长。 当然，这个回答并不全面。 另一方面，人们之所以会产生如上的问题，其实是因为他们对竞争对手这个概念还没有充分的理解。 只要一提到竞争，大部分人脑海里都会闪过类似存亡，爆发，商战，抢夺等字眼（这些也都是商业书籍中的高频词），以至于很多人都梦想着自己能一家独大，并形成垄断的局面。 且不说现不现实吧。 不过，历史上很多具有类似想法，并为之付出行动的组织机构，都已被证明它们的想法是错的。 最典型的例子就是当年的闭关锁国虽然在短期能让国内一些企业迅速增长，但这也导致了它们缺乏应对竞争的能力，所以一旦开放之后，这些企业就又会面临新一轮杀机。 再比如上世纪70年代的博士伦为了能让自己在隐形眼镜行业里形成一家独大的局面，博士伦曾极力打压其他同类，大力削价，导致其他企业都无利可图。 结果，博士伦的确获得了最多的市场份额，但其竞争对手们却个个被逼无奈的卖身，被露华浓、强生、先灵葆雅等公司收购。而这些企业，个个都比博士伦的规模更大，并且也都看好隐形眼镜这块市场。所以，之后的博士伦就不得不单枪匹马的与这些更加强大的对手连连苦战。。。 当然，这两个极端案例仅仅是冰山一角。 实际上，虽然竞争对手会给企业带来威胁，但在很多时候，适当的让部分竞争对手进入自己的行业，反而会对自己更加有利。 提前说明一下：这个结论以及下文的内容，更多是针对正在开发新品类新技术新市场的公司以及领导品牌。另外，所谓的新是指消费者认知中的新，而不是客观的新东西。比如阿胶本身也有很悠久的历史，但对于没听过它的人来说，它就是新产品。 1。刺激需求 在我之前一篇介绍脑白金软文的文章（《你真以为脑白金真是靠广告做成的？》）中，曾提到史玉柱故意在他的软文中说： 某些厂家为谋取润，肆意夸大宣传，如称脑白金具有延缓衰老、美容、增强免疫、改善性功能等保健作用及其他治疗作用。 为什么他要说某些厂家呢？脑白金不就只有他一家吗？ 其实，这就是一种刺激需求的方式一旦消费者知道很多公司都在生产某种产品，他们就会认为很多人也都在购买这种产品（不然为什么要生产这么多呢？），进而就会觉得这种产品非常火爆，自己也更容易去购买。 当年的东阿阿胶也是一样如果从头到尾都只有一家公司在售卖阿胶，那很多人就会觉得阿胶这东西可能并没有什么价值，不然为什么没人愿意参与这个行业？ 没错，说到底这就是从众心理的作用。 2。降低成本 所谓的降低成本，其实是分为两块：降低市场开发的成本；降低上游原材料的成本。 1）降低市场开发成本 这个很好理解，正如上文提到的刺激需求一样竞争对手会与你一同开发整个品类的市场，你不需要自己花非常多的成本去教育消费者。 2）降低原材料成本 一旦你的同类型竞争对手变多，那上游原材料的供应商一般也会变多，而上游供应商之间的竞争，就会降低你产品的成本。 当然，就降低成本而言，获益最多的一般都是规模最大的领导品牌。 3。填补空缺 我们知道：随着市场的发展，几乎任何一个行业都会走向细分会出现越来越多的细分产品，来满足不同的重点需求。 比如方便面，最开始大家都差不多，相似的价格，相似的包装。不过，总有一群人的需求还没被满足，他们觉得吃方便面太low太没营养不合口味等等。 这时候，如果全让康师傅去开发这些市场，可能就会出现各种水土不服，比如产品线过长难以管控，成本过高，对当地口味不了解，或者它根本就看不上这些细分的小市场等等。。。总之，它很难在这些细分市场中获得可观的利润。 但如果完全没人去发开这些市场，康师傅又会面临更大的威胁整个方便面品类都会被逐渐边缘化，被全新的产品给取代。 所以，一些小众品牌的崛起，反而能帮助康师傅稳住整个方便面的市场。（PS，根据迈克尔波特的研究：虽然领导品牌也能涉足某些细分市场，但如果该市场相比于原有的业务吸引力不强，领导品牌把它转给竞争对手去做，自己反而能获得相对更高的利润） 是的，企业最大的威胁往往都不是来之行业之内，而是行业之外。煤油灯如此，胶卷如此，纸媒也是如此。。。 另外，如果你从这个角度（避免品类被边缘化）去思考，应该就能理解为什么可口和百事都要拼命研发什么0度可乐，健怡可乐，无糖可乐和樱桃可乐，即使它们的销量的确不怎么好。。。 多说一句：《定位》里关于可口可乐的观点的确是非常偏激的。 4。提升差异化 如果一种新产品始终只有一家公司在做，那消费者就很难客观审视它的价值，进而就很可能提高对这种产品的价格敏感度。 而有了竞争对手后就不一样了，对手的产品可以成为消费者衡量该产品相对表现的标准，这能让企业更清楚的展示自身的优越性。 比如IBM曾推出一套针对信息管理的软件开发业务，最开始几乎卖不出去，客户都嫌贵。直到后来，几大会计师事务所推出了价格更高的类似产品之后，情况才有所改观。 这里，几大会计师事务所的产品，就是客户心中的标准线，而IBM的产品由于具有明显的相对优势（更高的性价比），所以才更容易被接受。 这也是为什么当年苹果公司会给iPhone定一个相对较高的价格它就是想让更多的企业看到智能手机丰厚的利润，从而进入这个行业，然后凸显出iPhone的相对优势虽然早期iPhone的通话质量和流畅度都比不上传统手机和电脑，但对于其他智能手机来说，那还是具有压倒性优势的。 毕竟，鲜花还需要绿叶的衬托。 当然，这里的前提是：你的差异化优势必须具有可持续性要确保对手很难在短时间之内就能模仿赶超你。 5。降低反垄断风险 在彼得蒂尔的《从0到1》里，有一个很有意思的说法，叫做垄断者的谎言那些基本上已经垄断整个行业的公司，为了不让别人觉得自己是个垄断者，会故意给自己贴上多元化的标签，让自己看上去时刻都在参与激烈的竞争。 比如谷歌，它基本上已经垄断了整个搜索引擎市场，占全球市场的77，但它真的只是一家搜索引擎公司吗？ 并不是。因为它还会造眼镜，造汽车，造手机，做人工智能。。。即使这些业务连连亏损。。。谷歌真正赚钱的业务，基本上就只有搜索广告。 如果从这个角度来看，让适量的竞争对手进入自己的行业，把自己从垄断者变成竞争者，也不失为一件好事。 IBM和柯达曾经就经常面临反垄断指控，并为此耗费了巨大的人力物力。。。 6。合法化 某些新业务或新产品，在最开始的阶段，也许是不太合法的。 比如网约车和共享单车，在早期都面临过非法经营和非法占道等法规问题。包括现在的区块链，也是类似的处境。 不过法不责众一旦该行业出现了非常多的参与者，甚至已经形成了某种趋势，那也能向相关的法制机构施加压力，推动整个行业的合法化进程。 当然，这里的前提是：该行业对整个社会而言是利大于弊的。 7。提升行业形象 如果是一家小公司在出售一种不知名非常小众的新品类，那这个品类对大部分人而言，几乎不可能存在非常高的认知价值。人们往往会觉得它很不起眼，并称之为不入流的东西。 这时候，如果一家本身就很有名望的公司涉足了这个品类，那对整个行业而言，也是一个利好消息。 比如区块链，假如谷歌或亚马逊也宣布了自己的区块链计划，那这些炒币炒概念的人，肯定会兴奋的睡不着觉。 8。小结一下 任何事物都有它的多面性虽然同行业竞争对手的确会抢夺你部分的市场份额，但这也仅仅只是一个方面。 事实上，除了上文所讲的7点，适当的让部分竞对进入自己的行业，还有很多其它好处，比如：吸收需求的波动，降低买方的风险，增加前进的动力，表明成功进入的难度等等。。。（篇限不讲） 另外，这里的适当，其实是个很微妙的词。 一方面它是指适当的对手理想的对手应该和自己一样，能清楚认识到自己的优劣，各自占领对自己最有利的位置，尽量较小双方的直接冲突。而不像某些厂家光靠削价去扩大自己的市场份额，或者从最开始就高估自己的实力，破坏整个行业。（虽然这是不可控因素，但如果遇到了，最好在第一时间就把它扼杀在摇篮里。。。） 另一方面，所谓的适当，也是指适当的数量竞争对手的数量不宜过多，也不宜过少。而这个的可控性就高得多，主要可通过定价来实现定价定的高，利润空间大，就能吸引其他企业进入该行业；定价定的低，利润空间小，也就没多少人想进来了。。。 所以说定价定生死，价格（Price）永远是营销4P中最难最关键的一个环节。 最后，再次声明一下：本文所讲的内容，更多是针对正在开发新品类新市场的公司和领导品牌。 如果你是行业后来者，这些结论可能对你来说也没多大意义。 其实也不尽然。。。 至少，这次我们能从更高的视野（即产业的格局）去重新认识一个老观点：找到最合适自己的位置，做一个良性的竞争者，不管是对自己还是对整个行业，都是利大于弊的。而不要面面俱到，妄图满足所有人的需求，与所有竞争对手发生直接的冲突。
