高度重视并购重组中的文化融合

　　刚刚过去的2008年，国际市场上的并购重组好戏连台。全球第二大铁矿石企业必和必拓和全球第三大铁矿石企业力拓价值1736亿美元的巨额并购案，剧情跌宕起伏；正当看客们欣赏得津津有味之时，微软又适时抛出打算以446亿美元收购雅虎的大戏；更为巧合的是，持续了近一年的汤姆森公司176亿美元收购英国路透集团的方案也在此时获得了政府反垄断部门的通过。一时间，并购重组剧目纷呈，这一切都向我们彰显着历史上第六次企业并购浪潮已悄然袭来。
　　然而，在风起云涌的并购浪潮中，真正的赢家却不多。在过去的两年里，国际上的大企业并购案中65是失败的。麦肯锡咨询公司曾经对公司并购重组进行过一次大规模的调查，结果表明，重组10年后只有14的公司获得成功。原因何在？回顾过去知名的并购案，埃克森公司并购高科技企业后未考虑公司文化的差异而导致埃克森办公室系统项目失败；巴黎迪斯尼乐园因过于重视美国文化而忽略了欧洲的文化背景，造成经营上的举步维艰；美国时代华纳与美国在线重组后，因文化难以融合而问题不断。
　　一个个鲜活的案例表明：企业实体的并购重组可以在较短的时间内完成，而企业文化的融合却不可能一蹴而就，它在经营理念、价值观、管理方略、劳动人事等方面都存在长期和激烈的冲突，如何把握好两种文化的整合、重塑、创新的过程，对并购重组企业是严峻的挑战。
　　王瑞祥同志曾经精辟地说道：并购重组中的文化融合本质上是一个重新建立共同心理契约的过程，是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程，核心是形成企业新的统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动，成为新的企业尽快正常运转并健康快速发展的精神动力和思想保证。为此要：
　　摸清基础，制定好融合方案。在并购重组之前组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上，坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外先进文化成果，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案。文化融合方案要坚持高起点，围绕重组后的企业发展战略和目标，确定企业文化融合在不同阶段的工作目标任务及其方法措施，并列入兼并重组整体方案予以推进。
　　实事求是，选择好融合方式。要根据并购重组企业双方的实际情况确定不同的文化融合方式。如果并购方的文化为强势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；如果并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，那么并购双方在文化融合方式上宜相互渗透，互为补充，在对原有文化进行不同程度调整的基础上，形成新的更高层次的文化，并使之尽快为新的企业员工共同接受；如果并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，那么并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，再逐步整合创新出新的企业文化。
　　精心策划，打造好优秀的团队。企业文化融合过程是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。同时，广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，使他们自觉规范自己的思想和行为，为并购重组成功奠定坚实的群众基础。
　　勇于探索，建立好体制和机制。要设立企业文化融合领导机构及其工作机构，指定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作。要通过各种手段宣传贯彻并购重组后的企业理念体系，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。高度注重建立全方位的沟通机制，促进领导和员工之间、员工和员工之间顺畅交流，在企业内部努力营造和谐氛围。
　　让我们把企业文化融合作为企业并购重组的重要工作，不断创新实践，为企业持续稳定发展提供强大的精神动力、智力支持和思想保障。
　　上下同欲者胜！