这大管理原则经营者必知

　　提起茅理翔，可能很多人都不认识，但提起方太厨具，大家肯定不陌生。
　　茅理翔1985年创办慈溪无线电厂，被外商誉为世界点火枪大王，1995年又二次创业，和儿子创办方太厨具，是家族企业解决好接班人的典型。
　　他极具管理智慧，提出的淡化家族制口袋论企业发展平台论等都被列入MBA教学的典型案例。
　　今天这篇文章，总结了12条短小精悍的方太经营管理之道。相信每位管理者看完都会有所收获。以下，Enjoy：
　　01。以顾客与市场为关注焦点
　　组织依存于顾客与市场，第一品牌是由顾客评出来的。
　　因此，我们必须不断理解并且洞察顾客与市场的需求以及潜在需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，让顾客感动、倾倒甚至疯狂，培育忠诚的顾客。
　　市场一线无小事。管理者一定要迅速、高效地为前线服务。
　　努力建设服务型总部。
　　视顾客抱怨为礼物，视抱怨为改进机会，快速、热情地处理好失误或顾客投诉。
　　把市场压力无障碍传递到公司所有部门与所有员工。
　　树立内部顾客意识，下一道工序或流程节点、项目成员、所有协作部门都是顾客。不同于外部顾客的是，内部顾客依然有同样重要的责任。
　　当标准不完善或对标准理解不一致时，以顾客满意为第一标准。
　　当质量与成本相矛盾时，质量优先。
　　不得侵害顾客的合法利益。
　　02。不断追求合理化，不断寻求平衡点
　　管理上不断追求合理化是符合中国文化的中国企业最佳选择。平衡点即是目前对公司而言最合理最适宜的那个点。
　　管理决策就是要尽量找到那个平衡点。
　　管理上没有标准答案，只有更合理的答案，而且合理的答案或者平衡点是随着时间、环境的变化而变化的。
　　平衡点还是处理矛盾的各方面关系的最合理的尺度。必须注意：平衡点绝对不是平均主义。
　　严与爱的关系。
　　监督与信任的关系（监督的首要作用是及时发现问题并纠正问题，使问题不至于大到不可收拾）
　　制度与价值观的关系。
　　民主与集中的关系。
　　简单与复杂的关系。
　　突破、改善、维持的关系。
　　控制与效率的关系。
　　有序与无序的关系。
　　秩序与效率的关系。
　　集权与授权的关系。
　　速度、成本与质量的关系。
　　个性化需求与大规模生产的关系。
　　员工与员工之间利益的关系，即内部公平性
　　短期利益与长期利益的关系。
　　整体利益与局部利益的关系。
　　顾客、员工、合作伙伴、股东、社区利益的关系。
　　03。简单有效与复杂有效
　　简单产生高的效率，但不一定会有好的效果；复杂可能会有好的效果，但不一定产生高的效率。
　　既有高的效率又有好的效果就是高效能，高效能的管理是管理的极高境界。
　　无论简单还是复杂，能够取得高效能的方式就优先。
　　简单是复杂后的回归，是卓越的极致。否则，简单很容易等同于马虎和肤浅。
　　简单偏向于流程操作上的简单，不一定是流程设计上的简单；因为简单的流程设计往往导致操作上的困难。
　　流程操作要追求简单有效，甚至傻瓜式，不会让人不明白或误解。
　　很多情况下管理都没有我们想象的那样复杂，是因为我们的经验把管理搞复杂了。
　　复杂偏向于制度与流程的设计、项目的计划与执行方面，因为不复杂则难以达到制度的合理、流程操作的简单和项目结果的完美；当然，复杂的制度流程和项目计划固化以后又回归简单。
　　在同样效果的前提下能简单则简单；不要故意复杂化；只有在简单达不到理想效果的时候才选择复杂。一个词就是不折腾。
　　组织中最好有95以上的事情按简单、明确、实用的流程去处理。
　　提倡一页纸报告。
　　会议应简短有效，会前要准备，会后要跟踪。
　　建立互相信任的组织氛围。组织是因为缺乏信任而使管理变得越来越复杂。增加信任，就可以减少监督，减少管理的复杂度。
　　04。制度要好、执行要严
　　中国人讲究情理法，如果我们搞不清情理法的相互关系，就不能很好地处理各种管理问题。
　　正确的认识应该是：法（制度）的制定应当合情合理、又仁又义，而法（制度）的执行应当严格严明、不顾情理、不顾仁义。
　　好制度（流程）应当符合仁义的要求。
　　好制度（流程）应当明白易懂、易于执行，且不易出错。
　　好制度（流程）应当结果有效、达到目的。
　　好制度（流程）能让坏人变成好人，坏制度（流程）能让好人变成坏人。
　　好制度容易得到员工的认可甚至欢迎，因而制度的执行也会事半功倍。
　　制定制度一定要严谨慎重，经过多次论证。因为好制度不容易制定，需要智慧。
　　制度一旦生效，就要严格执行。
　　制度发布后生效前必须做到广泛的宣贯和教育。
　　制定制度时讲究仁义，制度执行时讲究严格。
　　严格执行制度意味着违反制度必须受到相应的处罚；小错误要批评教育，大错误要从重处罚；重罚的目的是为了不犯大错误。
　　实际现状与制度规定是否一致，是检验制度是否得到严格执行的依据。
　　没有严明的纪律，就一定打不了胜仗。
　　制度不合理可以立即修改，但不能成为不严格执行的理由。
　　修改后的制度按新起效时间开始执行，该时间之前的事情还得按老制度执行。
　　制度切忌过多过滥，但缺乏该有的制度也是不行的。
　　是否建立制度的判断原则：连续两次或若干次发生同样的问题；没有制度就无法做好事情。
　　制度永远不能穷尽所有的管理层面，而企业文化却能弥补这个缺憾。
　　05。管理重在执行
　　管理的最终目的是为了得到期望的结果，而执行是得到结果的关键环节。
　　应当注意执行的问题不一定在执行本身，很多因素都会影响执行。
　　决策三部曲：意见收集、民主讨论、集中决策。决策后不折不扣执行，没有任何借口。
　　及时良好的决策或制度（流程）是成功执行之母。
　　有效的沟通培训。
　　互相信任的组织气氛。
　　奖罚分明。
　　有效监督。
　　先人后事。
　　找正确的人，做正确的事，并把事做正确。
　　部门主管承担百分之百的部门责任。
　　对所做工作的结果负责，尽量避免让上司修改作业或收拾烂摊子。
　　不轻易上交矛盾和问题，自己的猴子自己管。
　　承诺了就做到。下列情况下都表示你做出了承诺：接受公司聘用、接受一项任务、签订一份合同、答应一个要求、接受一个请求等等。
　　聚焦原则：善于运用8020原则，把80的资源投向20关键的事项上。
　　持续转动PDCA循环。
　　问题的解决一定要闭环。
　　认真第一、聪明第二。
　　执行的效率来自于时间管理、来自于纪律。
　　三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象。
　　解决问题要追根究底，需要连问五个为什么。
　　要纠正，更要纠正措施；纠正措施要求追根究底、举一反三、防止再发。
　　确保每一个流程的良好执行；每个流程都要有流程负责人，流程负责人要对流程的健康执行负责。
　　修路原则：同样的例外事件连续发生两次以上，就要考虑是否把它例内化管理；或者例外事件特别重要，就要立即制定预防措施或纳入危机管理。
　　不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念。
　　检查、检查、再检查，跟进、跟进、再跟进，直至得到结果。
　　06。关注细节
　　执行重在细节。细节领先是方太生存的理由，是方太高端定位的理由，是方太区别于对手、战胜对手的关键所在。
　　对细节近乎苛刻的追求是确保细节领先的唯一途径。
　　细节包括产品细节、服务细节、管理细节和一切软硬件细节。
　　每一处细节都比对手好一点。
　　体现核心强项的细节一定要比对手好很多。
　　持续改进细节。
　　每天改进一个细节。
　　关注过程管理和过程细节。
　　首先关注创造价值、提升品牌、提升核心强项的细节。
　　关注细节需要系统思考，避免漏掉重要的细节。
　　07。基于事实的管理
　　通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析，对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。
　　管理应当基于事实，而不基于凭空猜测或道听途说。
　　当你一味只相信数据的时候，数据往往会作假。
　　为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式管理，深入群众，深入现场，深入一线。
　　提供数据者必须实事求是、诚实守信。
　　应区分事实与感觉。
　　眼见不一定为实。
　　08。用系统的观点与方法进行管理
　　将相互关联的过程（流程）作为一个系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高管理的效能。实现目标的有效性与效率。
　　以流程为导向，打破传统直线制组织方式，提高组织运营效率。
　　一个流程的上节点要对下节点负责，但每一个节点都要对流程的健康度和最终的成功承担同样的责任。
　　组织是一个不可分割的整体，只有通过共同努力、相互协作才能实现组织目标。
　　组织作为一个系统，其组织结构、关键流程、资源配置要与战略相一致。
　　坚持系统思维和整体思维。由于组织是一个系统，对事情应从全局的、整体的角度来全面思考，不只是就事论事。
　　在一个系统中，一个问题的解决很可能会引起另一个新问题的产生。
　　09。持续改善、不断创新
　　过去的竞争优势不一定就能成为今天或明天的竞争优势。唯有持续改善、不断创新，建立动态的竞争优势，才能永远立于不败之地。
　　持续改善，每天进步一点点，假以时日便能达到辉煌的巅峰。
　　除了技术与产品的创新，还要注重管理创新和文化创新。
　　挑战一切可能性，鼓励创造价值的尝试和实践。
　　在经过风险预测且风险可控的前提下，允许一定程度的冒险与犯错，但再次犯同样的错误是不可原谅的。
　　有条件的管理者可以进行每天半小时的静思或禅修，可以极大地提升智慧。
　　想一想，一定还有更好的办法。
　　要关注创新的有效性，避免盲目创新。
　　在面临竞争压力时，我们经常会不自觉地被对手牵着鼻子走。这个时候一定要砸醒自己，用战略思维、创新思维、逆向思维、突破思维等寻求更加主动、长久的对策。
　　永不满足现状。
　　10。快速反应与坚持定位
　　市场变化越来越快，组织要在迅速变化的市场中获胜，必须建立快速反应、灵活的市场应变之道。即应注重管理的适应性。
　　但同时，企业与品牌的越不容灵活，必须坚持到底。
　　用原则进行管理，加大授权，减少控制，达到既灵活又不失原则。
　　制定更好的机制（激励机制、分公司体制等等）。
　　分公司采用有较大授权（与总部相比）的预算管理体系。管理重心下移（以区域办事处为重心）。
　　进行大规模定制，以满足顾客的个性化需求。
　　增强产品生命力。
　　努力提升供应链能力，缩短产品交付期。
　　优化审批流程。
　　监督并提高审批效率。
　　强化内部服务，消灭官僚主义。
　　未雨绸缪、及早计划、及早准备。
　　建立应对危机的快速反应机制。
　　注重灵活性但决不能采用不正当竞争手段。
　　企业坚守的信念必须坚持，如核心价值观、企业战略、品牌定位、管理原则等。
　　11。绩效与结果导向
　　企业要生存发展，必须注重绩效与结果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。
　　要关注管理的充分性。
　　经营结果是评价企业经营绩效的唯一标准。
　　经营结果要与使命、愿景及战略目标相一致。
　　经营结果应考虑各相关方利益的平衡。
　　经营结果应包括财务结果、顾客与市场结果、组织与流程结果、人员与文化结果与社会责任结果等等。
　　绩效考核要以员工的绩效与结果为导向。
　　正确的价值观是绩效考核的前提。
　　12。实施全面预算管理，加强成本费用控制
　　随着竞争加剧、企业微利时代的到来，企业的成本控制水平越来越影响到企业的获利水平。
　　原材料与外协件的采购遵循优质适价的原则。
　　费用方面该投入的一定要投入，该节约的一定要节约。
　　人人、时时、事事、处处都要有成本意识。
　　定期分析实际费用与预算的差异，找出原因，采取纠正与预防措施。
　　不断追求以更低或更适宜的成本提供更好的产品与服务。
　　精兵简政，提高效率。
　　削弱核心强项的成本节约不可取。
　　应做好战略性成本管理。