无人货架猎杀办公室

　　悄然之间，许多办公室的茶水间都被一个类似超市货架的东西所占领2米长的架子上，放满了各种小零食和饮料，手机扫码支付后就可以带走。
　　随着一大拨创业公司的跑步入场，这种被称为无人货架的零售形态大规模杀入写字楼，试图在新零售的边界扩张中提前卡位。据不完全统计，仅2017年，就有近30个无人货架项目获得融资，累积融资金额近30亿元。
　　资本青睐、玩家蜂拥、用户掏钱，一场近距离截胡小白领钱包的争夺已经开启。
　　离炮火再近一点
　　小闪是在半年前跑进无人货架赛道的。
　　创始人林孝毅之前做过一个同城货运平台，由于竞争对手采取疯狂的补贴方式抢夺市场，导致市场空间被严重挤压。2016年7月，林孝毅创立小闪，主打快消品O2O服务，试图以物流零售的角度转型，创造物流增量价值。一开始，这个项目不温不火，直到林孝毅接触了无人货架。
　　无人货架作为一种新零售业态，是需要城市快速配送服务支撑的，而小闪已经做了大量前期的基础设施铺垫，具备一定的物流优势。于是，林孝毅在进行定点测试后，小闪便把无人货架嫁接到了已有的配送业务上。在林孝毅看来，无人货架可以为其快消品O2O服务充当线下终端的角色，不仅可以延伸消费场景，还可以为线上业务导流。
　　与林孝毅为物流找出路的初衷不同，阎利珉一开始就把目光瞄准了写字楼白领群体。阎利珉认为，办公室是一个特定的消费场景，活动空间相对封闭，用户密度集中，购买力稳定。而无人货架恰好可以在8小时工作时间与办公室消费场景形成天然匹配。
　　2017年6月，阎利珉在成都创立了果小美，以无人货架为连接载体，深挖办公室白领消费需求。不只是小闪、果小美，猩便利、七只考拉、小e微店、哈米科技等一大拨无人货架创业项目几乎同一时间蜂拥而至，大有挤爆写字楼之势。
　　但办公室真的需要一个零食货架吗？
　　创业者想象的需求和场景是：当办公室白领需要零食、饮料补充能量时，通常都得下楼去附近的便利店，既麻烦又耽误时间。相比超市和便利店，无人货架把消费场景无限前移，解决了商品与消费人群的终端距离，实现便利最大化。
　　更何况还有团购价值。一些企业本身会采购一些小零食和水果，作为福利免费提供给员工。无人货架的出现，企业多了两种选择：一是企业不负责货架的管理，企业员工自费购买零食；二是企业提供零食补贴，员工购买零食享受部分折扣。企业接入无人货架，可相对减少部分员工福利支出。
　　从某种意义而言，无人货架实际上是对传统商超和便利店的一种补充。作为创业者们挖掘出来的一个新的细分需求，不管是从C端还是B端来看，无人货架业态都有其存在的价值和意义。
　　这门生意不简单
　　如果仅仅把无人货架当作一个零售终端，它与之前的无人售货机并无本质区别。但以零售场景改造的角度来看，无人货架的背后是对人、货、场的重置。
　　作为更贴近用户的终端，无人货架满足的不是我想要，而是我现在就要，强调一种即时性、便利性的消费场景。但与拥有2000个以上SKU的便利店相比，无人货架的SKU只有不足100个，有限的SKU显得无人货架的每一个空位都弥足珍贵。
　　如何把相对精准的商品卖给相对精准的人？这对无人货架创业公司的选品和运营能力提出了极高的要求。
　　果小美的打法是用户驱动选品。阎利珉曾做过聚划算高管，积攒了数十家零食类品牌资源，其中不乏三只松鼠这样的电商品牌。在入驻某个企业前，果小美会提供6个套餐供对方选择，并根据该企业的性别比例、加班强度、业务属性来相应调整。比如，在一些男性居多的IT、游戏公司，加班强度大，货架上更多的是泡面、自热火锅、火腿肠。而在女性居多的广告、设计公司，货架则以点心、奶茶、巧克力为主。
　　当某个货架的销售额到达一定的数目，果小美会为用户提供一张换品卡，对方可以自己在线上更换3～5个SKU。通过这种方式来激发用户的购买热情，把用户变成买手，参与到选品过程中，提高果小美的商品上新率。
　　相比果小美，猩便利则主打自有商品定制。猩便利把自家孵化的musanana、猩咖等品牌商品，搬到了无人货架上并占据了一半的SKU。为了精准满足用户需求，猩便利还给每个商品打上标签，将不同触点的用户对不同商品的反馈，经过对大数据的沉淀和分析，为每个单元提供选品定制。
　　传统线下零售是人到店找货，而无人货架是货找人，通过选品的相对精准匹配，提高商品周转和货架坪效。
　　搞掂了零食饮料等基本款，各路创业公司又把目光转向了毛利更高的鲜食类商品。
　　小闪正尝试着在早上、中午等特定时段做餐饮，但摊位上是配備有销售员的，暂时还没做到无人。哈米科技就很聪明地搭上生鲜军火库借助易果生鲜成熟的生鲜供应链体系和1小时达服务，成功为自家货架接入生鲜食品。另一方，果小美和猩便利分别与番茄便利、51零食合并，接入对方的生鲜供应链。
　　作为零售的最后30米，补货上新的效率将支撑起无人货架理想中的高频消费。然而，无人货架网点多、单点位商品数量少的特点，给补货带来了极大的挑战。
　　杀猪杀屁股，各有各的杀法。果小美采用前置仓模式，通过后台大数据分析，配合自有物流体系天仙配，实现2～3天实时监控调货、补货。猩便利的无人货架与其自助式智能便利店实现数据互通，便利店充当前置仓，缩短配送距离和配送成本。在自有配送体系的支撑下，可实现日补货，周上新。小闪的做法则是在每个城市建立货品拆零分拣中心，并围绕现有仓库，着重拓展周边网点。仓库为写字楼的无人货架补货、理货的同时，顺道配送线上订单，一举两得。endprint
　　对于无人货架来说，无论前端呈现如何眼花缭乱，最终比拼的还是背后的商品力和供应链能力。
　　蒙眼狂奔独木桥
　　天下武功，以快制胜。無人货架没有所谓的绝对门槛，关键在于利用先发优势，比对手更快地拿下更多的写字楼！
　　无人货架创业公司几乎不约而同地把地盘锁定在员工30人以上、年轻人居多、消费能力不错的企业。这也意味着大家拐角都可能撞个满怀。
　　大家跑马圈地的方式可谓简单粗暴。抢占单独办公企业的打法，一般是扫楼，商务拓展人员一家一家地与企业行政人员谈入驻。先来的玩家可直接拿下排他权，迟到者只能望洋兴叹。
　　小e微店抢先入驻了北京建外SOHO的一家培训学校后，即便每日优鲜便利购的商务拓展人员，三天内来两次扫楼也没能成功进驻。而在上海西藏南路，小e微店的零食货架和饮料冷柜，更是一口气占领了一家公关公司三层楼，不给对手留下任何可趁之机。
　　为什么会有这种排他性？单独办公企业的需求相对统一，多个无人货架品牌只会带来不必要的管理麻烦。
　　相反，在联合办公空间，一般会接纳多个无人货架品牌，因此竞争更加残酷。优客工场对无人货架采取淘汰机制。在望京社区排位赛中，一家无人货架品牌就因补货速度不够及时，惨遭出局。但胜出者并不保险，据说，优客工场正在计划指定一家无人货架品牌，为旗下所有联合办公场所提供统一服务。显然，接下来又是一场激烈厮杀。
　　竞争再激烈也只能硬着头皮上，因为联合办公空间的渠道优势摆在那里。
　　第一，只要谈下联合办公的运营方，就能一次性覆盖空间内所有的门店，比如一旦获得优客工场的进入许可，就意味着一下子能铺货几十上百个网点；第二，联合办公空间聚集的大量创新公司非常符合无人货架的消费者特征。
　　入驻企业的难度和成本在逐渐加大。从免费入驻到付费入驻，再到与物业公司分红，甚至价高者得。比如入驻方糖小镇一个网点的费用为1200元月，有的热门网点入住费高达2000元月。进场成本高企，但也只能把打掉的牙咽下去，因为从某种程度来说，得渠道者得天下。
　　除了渠道之争，有些创业公司为了培养用户习惯和促成交易流水，不惜采用补贴的方式讨好用户。比如，一些货架上的商品单价会比便利店便宜5～30不等。
　　激烈的竞争已经让创业者们顾不得其他，只管蒙眼狂奔，快速扩大地盘，收割网点。在生死时速面前，慢半拍或许就意味着被淘汰。但如果一味讲究速度和规模，导致核心产品服务丧失，竞争力又从何谈起？
　　无人货架自我进化
　　2017年5月，武汉一家叫用点心吧的无人货架创业公司，因货损率超过10，导致长期亏损，被迫关停业务。这无疑为创业者们敲响了警钟：如何才能确保盈利？
　　先来算笔账。按照投资人吴世春的估算，如果点位能到10000家，日流水在50万元左右（即单个货架每日有50元流水），毛利率在30以上，三四个月就能回本。但上万家点位的标准，对于大多数创业公司来说，并非一个容易达到的目标。
　　创投自媒体铅笔道创始人王方收录了数十家无人货架项目的公开数据，平均毛利45左右，货损5～15，每个货架的月销售额为1500～2000元（日流水在50～66元）。这样算下来，单个货架的毛利润在675～900元月，如果再扣去物流、月租、运营等成本，看起来，这个生意并不怎么赚钱。
　　事实上，大部分创业者并没有死盯着终端那点儿流水，而是看中了卖货背后的富矿。
　　当你在无人货架扫码买东西时，无人货架背后的云端已经记下了你的购物轨迹，通过简单的数据分析，它还会知道你的购物习惯、口味偏好、同事关系
　　有了这些大数据模型，如果线下用户规模足够大，线上支付页面的流量也将随之增加。无人货架将成为一个巨大的线下流量入口，为线上业务进行导流。
　　比如，阎利珉就想把果小美打造成办公室版的拼多多，通过同事间的强关系引流到其电商业务，并逐步把消费场景从办公室延伸到家庭；猩便利则借此开展外卖业务，而七只考拉主要为第三方引流，通过出租线上支付跳转页面和线下货架的广告位，向B端收费。
　　看上去，这又是一门终端的入口和流量生意，关键在于身在其间的创业者能否把点位和用户规模做得足够大。
　　有入口的地方，就有巨头觊觎。2017年11月20日，顺丰宣布推出办公室零食服务丰e足食，成为继京东、盒马鲜生（阿里控股）、饿了么之后又一进场的巨头。
　　无人货架由于准入门槛低，可复制速度快，同质化竞争越来越严重，一场大洗牌在所难免。巨头环伺之下，创业公司要想突围，就必须具备更快的规模化能力和更强的产品服务能力。
　　狮子和羚羊的故事每天都在上演，谁跑得更快，谁才有活下去的资本。