产品经理模式在科研项目管理中应用的设想

　　吕煜李涌伟雷虎
　　【摘要】本文从科研项目中存在的问题出发，尝试运用产品经理这种创新管理模式来解决科研管理中的实际问题，为管理持续改进提升实践出一条可选择的途径。
　　【关键词】产品经理模式；科研项目管理；应用
　　一、科研项目存在的主要问题
　　科研项目，即开展科学技术研究的一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。科研项目包括纵向科研项目、横向科研合作开发项目和自筹科研项目。本文提及的科研项目特指从国家各级政府渠道和上级主管单位或部门获得经费支撑的纵向科研项目。
　　科研项目管理是指项目从申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研任务圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。
　　企事业单位为持续提升核心竞争力，占据行业领导地位，会不断加大科技创新投入，在形成一大批自主知识产权成果的同时，也在科研产品与市场需求对接方面暴露出一些问题，具体表现在：
　　（一）项目前期孵化不足
　　科研项目立项之初，是希望解决影响产业发展的重大科技问题，能在有限时间内通过技术突破和资源集成，形成重大科技工程和重点战略产品。但由于一线科研人员市场意识相对淡薄，且受限于项目孵化期的经费支持力度较小，孵化工作常流于形式，上级主管部门也缺少有效的手段进行管控。
　　（二）市场需求和科研目标对接不畅
　　一方面，科研人员往往侧重于技术研究，专注于科研本身，对于市场需求的理解不足，不善于在立项阶段即启动市场调研和需求分析工作，对潜在用户的需求调研不充分；另一方面，现有的科研管理体系和考核机制导致项目申报单位会为确保项目顺利通过验收结题而提出偏低的研究目标，导致科研成果与实际市场需求存有差距，造成研非所用，用非所研，产品尚未问世就已被市场淘汰的尴尬局面。
　　（三）科研成果转化动力不强
　　由于科技成果转化收益分配制度和激励机制尚不具备可操作性，现有的科研制度和管理体系导致科研人员仅满足于完成任务合同书中规定的工作，对于技术优化和创新、产品经济性优劣、市场接受度的高低、市场和产业前景的好坏与其没有利益关系，导致众多科研成果未能有效实现资本化和产业化。
　　（四）跨单位多部门协调难度较大
　　科研项目通常由多家单位共同组织实施，因此有大量跨单位跨部门的协调工作，但由于项目组织形式通常为项目负责人制，靠一己之力如何在各参研单位之间建立起有效的沟通渠道，在单位内部破除部门墙的障碍，是项目负责人棘手的问题之一，也是影响项目成败的重要因素。
　　二、产品经理概述
　　产品经理最早源于1927年的美国宝洁公司，这一新的举措大大提高了宝洁公司多个产品的市场。之后在全世界范围内的各行各业，如苹果、华为、腾讯、阿里巴巴等知名企业也逐渐开始推广应用这种管理模式，有效提高了产品利润率，提升了产品竞争力，延长了产品生命周期。
　　产品经理是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。产品经理根据产品的生命周期，协调并推动研发、营销、运营等工作，组织实施相应的产品策略以及其他一系列产品管理活动。产品经理要求熟悉相关业务，具有较强的事业心、责任感和創新意识，具有较强的项目管理能力、沟通协调能力、敏锐的市场嗅觉和洞察力。
　　三、产品经理模式在科研项目管理中应用的设想
　　为鼓励企事业单位等创新主体及科技人员转移、转化科技成果，打通科技与经济结合的通道，助推重大科研产品满足市场需求，提升产品的市场竞争力，实现科研产品向市场转化，营造主动科研、积极转化的氛围，有必要将产品经理模式引入科研项目管理中，具体设想如下：
　　（一）颁布产品经理管理办法
　　制订并发布产品经理管理办法，是在科研项目管理中推行产品经理模式的基础。在编制办法时，至少应涵盖以下方面：1、岗位设置和任职条件；2、职责；3、保障措施；4、工作方式；5、考核；6、任命与解除。其中产品经理的职责、保障措施、工作方式和考核等章节是核心内容，主导思想是：要明确产品经理是产品全生命周期管理的第一负责人，给予其充分的授权和条件保障，明确其职责范围和工作方式，制订完善的考核和激励机制。管理办法由科研项目出资方发布为宜，可保证与科研任务的一致性和权威性。若出资方和产品经理所在单位无隶属关系，考虑到办法的可执行性和资源保障落实，则建议由产品经理所在单位或上级主管部门发布。
　　（二）选择合适的产品进行试点
　　在产品经理模式试行阶段，首先要建立一套产品遴选的标准和流程，从规模、技术难度、投资回报率、市场前景等多个维度考量，首批入选产品应该在某一领域具有代表性，同时应具备规模适中、技术难度较大、市场前景广阔、暂不具备工程应用条件等特征，此举既可以通过实践来不断优化管理制度程序，也能达到提升核心竞争力，实现科研成果转化的目标。
　　（三）签署考核绩效责任书
　　考核绩效责任书是产品经理责权利的外在表现，应包括以下内容：1、考核期；2、考核目标和内容（经营指标、进度指标、产品性能指标、管理工作目标）；3、各方权责。关于考核和绩效兑现的相关内容，应在管理办法中予以明确。
　　在确定考核绩效责任书内容时应将科研项目任务书作为考核绩效责任书的基础输入，对于科研任务书中的研究周期、技术指标等，在责任书应结合市场需求和转化周期进行适应性调整，并据此制定合理的产品性能指标和进度指标；设定经营指标时要结合产品实现首台套应用时的市场预期进行确定；管理工作目标的设定应根据产品的具体特征及所处研究阶段来设置，包括产品策划、市场调研、需求分析、竞争对手及市场对接分析、产品宣传推广、知识产权管理等方面。
　　责任书采取三方签署的方式，甲方为科研项目出资方，负责对乙方进行考核并依据考核结果对乙方进行奖惩；乙方为产品经理，根据甲方授权全面履行管理责任，采取有效措施对考核期内各项工作目标的执行情况进行动态跟踪、监控及预测分析，确保各项工作目标完成；丙方为乙方所在单位，为乙方提供必要的研究配套条件，并配备专门的业务经费预算。需说明的是，对于单位自筹的科研项目，甲方和丙方为同一主体，可改为双方签署的方式。
　　（四）在推行过程中需关注的几点问题
　　1、激励措施要落地。对于绩效考核为优秀的产品经理团队，要及时兑现相应的奖励和报酬（一次性奖励）；对于成功实现试点科研产品科技成果转化的产品经理团队，可根据国家有关科技成果转化收益分配制度给予重要贡献人员奖励和报酬（具体奖励方式和额度根据成果转化形式确定）。需要强调的是，对于有工资总额限制的企事业单位，此部分用于人员奖励和报酬的支出不纳入当年本单位工资总额。
　　2、加强人员培训和经验交流。鉴于产品经理模式纳入科研项目管理尚属新鲜事物，对于管理办法理解的差异会对具体工作的开展造成影响，因此有必要组织相关人员，借助工作指南等指导性手册进行辅导培训，对制度、工作方式、工作技巧等进行全面解读。在推行一段时间后，可组织召开专题交流会，总结问题，分享经验，不断优化和完善管理办法，为全面推广奠定基础。
　　3、做好产品策划。产品策划书应在签署责任书后即刻启动编制和发布，作为产品经理团队的顶层指导性文件，内容应包括：产品目标、专项团队组织机构及人员职责、市场需求和竞争对手分析、市场对接分析、产品宣传推广、效益估算、售后管理、进度计划等，并根据执行情况适时升版。
　　【参考文献】
　　〔1〕苏杰。人人都是产品经理。电子工业出版社，2014
　　〔2〕琳达哥乔斯。产品经理手册。机械工业出版社，原书第4版