胡淑娟昔日宏状元今日食立方

　　中国第一家品牌粥店宏状元早已易主菲律宾快乐蜂旗下，不为人知的是，当年这家粥店的创始人却是一位时尚女性胡淑娟。公开信息中鲜有个人资料的她，在为期4年的竞业禁止协议期满后，携食立方品牌再度发力餐饮行业。
　　开饭馆赚来第一桶金
　　1993年，在北京一家商业单位做会计的胡淑娟突然辞职，因为她觉得自己在外面兼职做会计赚到的钱更多。辞职以后，她才把消息告诉父母，让父母很是无奈。在得知胡淑娟辞职后去驾校学车时，父亲才稍有些放心地说了句：嗯，学开车不错，将来没工作了还可以去开出租车。
　　兼职的工作让胡淑娟有机会接触到很多不同企业，这让她觉得自己给别人做会计不太有保障，我爱臭美，经常自己动手做漂亮裙子、织毛衣。
　　胡淑娟说，我当时想，如果有一家实体企业，我就能有更多钱来打扮自己了。于是，胡淑娟用10万元积蓄在北京邮电大学附近开了一家川菜馆。
　　从买菜、记账到管理，全是我一人。胡淑娟的饭店对北京邮电大学员工全部给予打折优惠，还请来老师在店门口对员工进行托盘培训，这种广告效益给小店带来了红火的生意，每个月都能赚2万元以上。
　　然而挣到钱的胡淑娟已忙得没有时间去买漂亮衣服，店里的生意全是自己亲力亲为，离开店一会儿都不放心，于是一年多以后，我决定把店卖掉。胡淑娟说，这第一桶金她赚了三四十万元。
　　被房东逼出来的粥店
　　然而，揣着几十万现金的胡淑娟却又适应不了不干活的日子，最终她还是决定开一个请人打理的大餐馆，这就是宏状元的前身。
　　当时工商部门要求我给餐馆取5个名字备选，我特喜欢‘状元这个字眼，就取了状元楼、状元红最后一个才是宏状元。胡淑娟说，到了工商那儿，前四个都和别人重名，最后定下了宏状元。
　　宏状元最初经营烤鸭、涮羊肉、鲁菜，最后定位于川菜，开店后不久她就有了身孕，便在坐月子期间将店委托给姐夫打理。生完孩子后的胡淑娟想的第一件事就是再开一家门店，她看中了紫竹院附近一个极好的位置，谁知房东却死活不同意开餐馆，因为餐馆油烟大、餐厨垃圾多。此时胡淑娟想起坐月子时家里的阿姨每顿都给自己煲粥喝，把自己养得气色特别好，于是她想开一个粥店，因为这不仅是当时北京餐饮市场上的空白，而且加工制作也比较环保。
　　为了说服房东，胡淑娟请来301医院的营养师，开发了8种粥、8种饼、8道热菜和8道凉菜，每一款粥都注明营养价值，最后房东终于同意，所以说，我开粥店完全是被房东逼出来的。
　　粥店一开张，生意就特别好，原来预计每天的流水是四五千块钱，没想到达到了七八千。回想起当年顾客排队等位的火爆场面，胡淑娟很是自豪：歌星蔡国庆有一次也到店里来就餐，可惜就是没位子。
　　看中粥店这片蓝海，胡淑娟开始扩大经营规模。一开始，她总是自己先将一家门店打理成熟，然后再交给店长。然而如此一来，一年顶多也就能开三四家门店，而且自己还忙得手脚朝天。深知自己在管理上有缺陷的胡淑娟选择到对外经贸大学读了MBA和EMBA，我论文的每个字都是自己手写的，对待学习绝不含糊。胡淑娟说，读书对自己经商很有帮助，在这之后，她开始推行制度化、人性化管理方法，加速宏状元的开店进程。2000年还仅有3家门店的宏状元到2005年店面就达到了近30家，年销售额过亿。
　　卖店分给老员工千万
　　粥店红火了，开始有人传话给胡淑娟说要购买宏状元。我说这是开玩笑吧，我又不缺钱，甭谈。个性爽直的胡淑娟直接拒绝了。
　　然而找上门来的人越来越多，有的还找到她老公那里。我老公那时在北大读书，他认为这是一个资本运作的机会。胡淑娟说，后来劝自己的人越来越多，于是她从2006年开始与一些投资方接触，其中包括基金公司、投资公司，也有国字号企业，最后，她在2008年与已经收购了永和大王的菲律宾最大快餐企业快乐蜂达成了收购协议，收购资金高达5050万美元，创下北京本土快餐品牌被外资收购的天价。
　　拿到第一笔转让金，胡淑娟做的第一件事就是拿出1000多万元分给老员工、公司管理层和店长，有的人分到的钱够买一辆奥迪车。这些员工、店长、管理层都是直接划转到快乐蜂旗下，也没有人要求我这么做，纯粹是我自己想这么做。胡淑娟说，她很在乎这些和自己一道打拼过来的员工。
　　没多久，一些老员工就相继离开了宏状元，去找他们的四姐（胡淑娟老公排行老四）了。
　　从后厨变身控股股东
　　一次，胡淑娟请老员工在水立方附近喝咖啡，他们纷纷提议她再创建一个餐饮品牌，然而此时的胡淑娟却不能这么做。根据与快乐蜂签订的协议，收购完成后，她在4年之内不能从事餐饮零售业。
　　我只能帮他们出出主意。胡淑娟说，当时大家七嘴八舌地说取个什么名字时，看着对面的水立方，自己突然冒出一个念头食立方，‘10这个LOGO也简单醒目，寓意着开1000家店的目标。
　　对于食立方的定位，胡淑娟建议应该如同其名，把天南地北的小吃都包罗进来。于是，她带领这些宏状元的元老到各地去品尝美食。如今，在食立方的菜谱中，有重庆万州的杂酱面，有广西南宁的老友粉，都是当年这样学回来的，而各式各样的馅饼，更是食立方的特色之一。
　　有品牌创意不难，但开店却是一个庞大的工程，受制于与快乐蜂签有竞业禁止协议，胡淑娟本人及其直系亲属都不能从事餐饮零售业。而这些老员工却受困于资金和标准化生产等各种问题。
　　于是我决定借钱给他们开店。胡淑娟说，出售宏状元以后，她为自己保留了一个中央厨房，在自己从餐饮批发业务禁止协议中解禁后，这个中央厨房就成了食立方的后厨，30的半成品都由这里配送到各店，为食立方在短短3年多时间内扩张到近30家门店做出了重要贡献。
　　然而，仅仅做食立方的后厨根本不是胡淑娟的追求，她告诉记者，目前她与快乐蜂的竞业禁止协议已经到期，自己已经出资从食立方原股东手中收购股权成为控股股东，我认为我最理想的职业就是做老板。
　　相关链接
　　人生如戏，我觉得我演得都挺好
　　一头金黄的头发中偶尔跳出几缕粉红，穿着时尚、身材高挑、说话语速极快，不时发出爽朗的笑声胡淑娟的真实形象实在与想象中相差甚远。
　　你想问的都可以问，我知道的什么都可以说，唯独一点就是不要写我的年龄。这位看上去很有活力的女老板笑着说道：我希望把最美好的一面展示于人，这样会带动员工积极向上的激情。
　　我很喜欢‘人生如戏这个词，每个人都在自己的生活中扮演着各种角色。胡淑娟毫不掩饰地说：我觉得我自己很全面，妻子、母亲、儿媳、老板，各个角色都演得挺好。
　　胡淑娟伺候了公婆16年，其中后七八年两位老人都全身瘫痪，自己的老公常年在外地忙生意，公婆又没有女儿，所以都是她和家里的阿姨一起忙前忙后，照顾两位老人直至二老去世。
　　尽管我老公有自己的一摊事儿，我们在一起的时间也很少，但是从谈恋爱开始，我工作上遇到烦心事总是和老公聊，在谈心的过程中总能找到解决问题的答案。胡淑娟说。
　　然而，胡淑娟的贤惠、能干并未换来夫妻的长相守。2010年，胡淑娟的老公去广东看一位朋友，当时和朋友聚会的那栋楼中，有一间装满炮仗的房屋突然爆炸，胡淑娟的老公不幸遇难。听到消息时，我觉得天崩地裂。胡淑娟说：没想到他下飞机时给我打的电话竟成了最后的遗言，我根本无法面对，但我又不得不擦掉眼泪，把公司的工作嘱托给几个高层后就登上了南下的飞机。
　　送走了老公，在员工面前，胡淑娟还是选择了微笑。别人说我这是坚强，其实坚强是别无选择的一条路，所有的员工都在看着你，瘫痪的公婆需要你照顾，未成年的儿子需要你关怀。胡淑娟说，那年，她带着儿子去处理后事，当时还有另外两个老公的朋友一起遇难了，其中一个家里的孩子才两岁，另一个则是白发苍苍的老母亲白发人送黑发人。我当时劝我儿子，其实也是劝我自己：比起他们来，我们没有理由不坚强。
　　工作中坚强的胡淑娟也是个普通的女人，她说，自老公去世以后，自己每天晚上都只能点着灯、伴着电视节目入眠。
　　在接受采访的间隙，胡淑娟接了一个电话，她一脸幸福地告诉记者：是我儿子打来的。原来，是刚刚出国求学的儿子给妈妈打电话报平安。胡淑娟说，儿子曾背着自己对别人说：我妈妈特不容易。这句简单的话让自己特别感动，这也支撑着我，所有的事情必须朝前看。我相信自己在未来的人生舞台上会演得更精彩。
　　对话
　　问：食立方是不是宏状元的再版？目前市场上类似宏状元的粥店很多，食立方如何能够立足？
　　答：我们是想摆脱宏状元的餐饮结构，宏状元有些店根据所处位置的不同，在菜品上会有所变化，比如在年轻人多的地方会推一些比较时尚的凉品，在大学周边会推出学生套餐，粥的品种也是随季节而变化。但是，食立方更强调统一化，为此我们还请来了麦当劳的培训经理，把洋快餐的成熟经验洋为中用。
　　食立方的定位是包罗天南地北的小吃，另外，我们最擅长的各式馅饼也是食立方的一大特色。
　　问：你对食立方的后厨卫生有信心吗？
　　答：把好食品安全关是任何一家餐饮企业的基本道德准则。现在食立方每开一家新店，90的产品都由中央厨房统一配送，保障安全和口味的统一。
　　我特别喜欢到餐厅里转，一般都直奔后厨。我把做宏状元时很多好的经验都保留下来，哪怕是极其微小的事情，比如服务员把牙签装在牙签盒里时必须戴上一次性手套操作。像这些，公司都有制度规定，并且随时检查。我们还随时关注微信、微博上顾客的批评和建议，并及时改进。
　　问：中国烹饪协会多次发布报告称餐饮行业成本大幅上扬、企业经营压力巨大，食立方是否也面临同样的问题？
　　答：去年可以说是食立方最艰难的时期，现在房租非常贵，物价上涨，员工难招，工资也以每年12的速度在增长，而且一些高端餐饮企业也开始放低身段，食立方的利润率确实比我当初做宏状元时要低很多。去年我们请过郭冬临代言做广告，今年我们已压缩了这方面的开支。另外，只要是不盈利的店面，我们会立即关停，目前的30多家店都是盈利的。
　　问：作为老板，你在食立方的工资怎样？
　　答：我不拿钱，即便是我的中央厨房赚的钱，我也一分不拿，这些钱都作为公司发展的资金再投入。我不把钱看得很重，但我把挣钱看得很重。尽管食立方的盈利能力比宏状元时下降了，但员工个人挣的钱却多了。为解决成本问题，我将每家店经营好以后再以承包的形式交给店长，在销售额达到一定数额后，超出的都归店长和店面员工所有，所以员工干得起劲。