解读三种薪酬模型的适用性

　　从目前的企业实践来看，薪酬支付的依据可以归结为两种模型，即全面薪酬和动态薪酬模型，并被企业广泛采纳。但在实践中，笔者发现这两种薪酬模型已经遇到了很多困惑，出于解决问题的需要，笔者经过10多年的实践探索，开发了第三种薪酬模型，即综合模型。综合模型考虑了多种薪酬设计的要素，并加以归纳总结分类，具有简捷便利的特点，同时更富有激励作用。相对而言，对于员工的满意度提升也有很大的帮助。因此，笔者认为该模型较之前两种模型，其适用性大大增强。
　　一、三种薪酬模型主要内涵
　　1全面薪酬模型
　　全面薪酬模型是由约翰E特鲁普曼（JohnE。Tropman）提出的概念，通过10种组合而成的等式而来，这一等式是由作者在密歇根大学商学院对众多MBA学生就工作需求发出的征询，与许多企业总经理和人力资源专家的研讨总结得出的。用公式表示为TC（BPAPIP）（WPPP）（OAOG）（PIOL）X。
　　其中TC全面薪酬：Bp基本工资：Ap附加工资，例如加班工资等；Ip间接工资、福利；WP工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如服装等；pp额外津贴，如购买企业产品的优惠折扣；OA晋升机会；0G发展机会，包括在职和离职培训及学费赞助；PI心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足，QL生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）：X私人因素，个人的独特需求（如，我能带狗一起来上班吗）。
　　全面薪酬概念的提出是对传统薪酬的一项重大挑战。传统意义上的薪酬被更加广义的薪酬所取代，并且这种概念的延伸至所有与工作收益有关的都视为薪酬的组成部分。
　　2动态薪酬模型
　　我们所看到许多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬为主的静态薪酬模型，如职位定薪、技能定薪等，即便是以绩效为主的薪酬模型，也有一部分可变薪酬参与其中，但还是以固定为主，浮动为辅的薪酬模型。其主要原因是认为固定薪酬是拉力，浮动薪酬是推力的缘故。
　　通过固定薪酬，员工与企业紧紧维系在一起，尤其是当员工并不知道自己如何发挥能力极限时候才特别看重固定薪酬，当然，企业的风险也就在于斯。假如我们采用浮动薪酬时，如果员工能力不济不能达到预期的效果，员工会被强行淘汰，这种淘汰是逆向选择的，即由员工进行自我淘汰；当员工业绩出众时也会选择淘汰，不过这是正向淘汰，即淘汰企业，员工自立门户或加盟其他企业（极有可能是对手）反戈一击。因此，企业在设定薪酬的浮动与固定的比例时一定要非常慎重。
　　动态薪酬的另一种方式就是年薪制，即先设定年薪的固定值（例如50万元），然后加以分割，一般情形下，60～70作为每个月固定部分发放，另外30～40到年终与绩效挂钩，在考核后按照实际完成的业绩支付相应部分，超过规定的业绩指标还可以得到奖励。年薪制的差别就是在于浮动部分的支付是在年终，而一般动态固定薪浮动薪中的浮动部分是短期支付的（马上兑现或按月支付）。
　　3综合薪酬模型
　　综合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分构成，即全部薪酬一职位薪酬年功薪酬风险薪酬绩效薪酬福利，具体分析如下
　　职位薪酬是市场信号，代表该职位在市场上的认可程度。一般情况下薪酬调查所获得的薪酬数据能够反映该职位的价值，所以传统的薪酬理论中的职位薪酬基本上可以涵盖这一部分的内容。
　　年功薪酬采用了日本企业的习惯称谓，即所谓的工龄工资部分。
　　例如某企业采用增加1年工龄，工龄工资就增加10元的做法，但时至今日这样的工龄工资已经没有任何功效。实际情况是，不同的员工每多干1年对企业产生的价值是完全不一样的，我们应当将工龄工资看作员工对企业的忠诚度，如销售经理多干1年和普通的生产工人多干1年对于企业产生的价值是不可同日而语的。同样，销售经理跳槽带来的后果必然比普通生产工人离职严重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工龄工资必须要有相当大的差异。为了体现这种差异，我们特别引入了年功的概念，取其意为每年的功劳。基于此，年功薪酬可以根据职位不同、职位产生的业绩不同来确定年功薪酬。例如，销售经理每多干1年的年功薪酬可以设定为1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬为50元，这样才能更好地体现年功的价值。
　　风险薪酬是指同样的职位但由于从事工作的时间、地点、难易程度不同，而特别给予的补贴部分。
　　例如，同样是销售经理，一个在华东地区，一个在西北地区，职位一样，级别也一样，但西北地区由于经济状况等实际因素同华东地区有很大差异，业绩的体现相对要困难得多，要给与适当、合理的补偿，这种补偿是由于职位的履行差异性所导致的，因此要有所体现，薪酬的英语单词Compensation本身就有补偿之意。例如，企业要将一位长期在上海担任销售经理派驻长沙，这位销售经理对于该地区的情况可能是一无所知，因此为了鼓励这位销售经理外出开拓业务，就要给与适当的补偿，至于补偿的数额可以双方协商决定，当然也可以由企业自行规定数额，一旦这位销售经理返回上海，则这部分风险薪酬即予以取消。同样的例子也包括同在上海的房产公司中从事不同楼盘销售的经理，由于地段、楼盘品质、价格等因素的不同必然导致销售业绩不同，所以对于可能销售情况比较差的楼盘要给予一定的风险薪酬补偿，这样才能体现公平性。
　　绩效薪酬是指根据相关人员的业绩而给予的浮动部分薪酬，这部分薪酬体现相关人员完成业绩的状况。
　　通常薪酬设计的误区是固定部分大（例如70），浮动部分小（例如30），其实统一的格式未必就是正确的。严格意义上来说，职位越高应当在设计薪酬时将浮动比例的部分设计得越高，这样对于高层管理人员的激励性就越大，同时还要注意薪酬的总体绝对值也应当是比较高的。例如，固定和浮动之比为1：1，对于年薪50万的员工而言，25万的浮动部分也不是一个小数字，因此会激发员工为争取这浮动部分而努力工作。相反，如果按照7：3的做法，浮动部分仅为15万元，估计对于高层管理人员的激励作用会大打折扣。
　　福利部分是指企业提供给员工的法定和自选福利。
　　根据不同的职位可以提供不同的福利。一般的原则是职位越高（除了法定福利之外），企业提供的自选的福利就越多。职位低的恐怕就只有法定福利了，诸如养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、公积金等等。而职位高的，除了这些法定福利之外，尚有
　　旅游、带薪休假、购车补贴等福利项目。具体由各个企业自行决定，其原则就是要更好地留住人才，尤其是核心骨干人才。
　　综合薪酬模型的优点在于充分体现了影响薪酬的多样要素，从而使得整体薪酬设计考虑更加周全，同时也可以使薪酬设计更加科学和富有人性化，进一步体现优秀人才的价值。
　　二、三种薪酬模型差异性与适应性
　　1全面薪酬模型的组成和来源是多元的，而并非仅仅是货币化的或者是物化了的货币化待遇，诸如实物和服务等能够直接感知的项目，强调不能忽略心理的感受乃至于未来发展的机会等。但是这种模型的构建缺陷是构成形式复杂并且有可能挂一漏万。因为既然称之为全面薪酬，那就意味着是包罗万象，而实质却存在遗漏，比如同事的影响、感情的因素等等都是应当包含在内的。因此，全面薪酬模型的适应性也就局限在用以解释人力资源管理的战略制定和薪酬的要素选择。
　　2动态薪酬型在实践中被广泛运用，其主要的特点就是强调保障激励的作用。保障是通过固定薪酬来完成的，是一种拉力，藉此来达到留住优秀人员的作用。保障部分的薪酬大体反映市场信号，使相关岗位员工能够维持基本生活水准，而激励部分则达到让相关岗位员工实现企业所期盼的绩效作用，但是激励部分本身也有可能成为推力，促使其离开。当推力过大，也就是激励作用过大，无论是正向的激励（相关人员表现大大超越企业的期望值获得了极大的激励）还是负向的激励（相关人员表现太差强人意导致激励趋向于零），都会最终导致相关人员被推力所左右而与企业渐行渐远。
　　基于上述分析，拉力和推力的大小研究和彼此均衡成为动态薪酬模型运用的关键。一般来说，动态薪酬模型在实践过程中得到了广泛的运用，但是在运用过程中也出现了一些问题，主要问题就在于针对不同的职位，固定和浮动的比例分配问题，以及影响浮动薪酬的主要要素的构成和组成。更为复杂的是，浮动薪酬部分和绩效的联系是相当紧密的，这就涉及到绩效的考核如何转化为薪酬的问题，也就是浮动薪酬如何与绩效考核相对应，从而获得与绩效表现的显化激励问题。
　　3综合薪酬模型则是提出了小保障、大浮动的概念。在实践中简单地将薪酬分为固定和浮动两个部分是远远不够的，影响薪酬的要素有很多，笔者将其归纳为以下几个方面：
　　市场变动因素：即构成职位薪酬，这是由市场的供求关系所决定的；
　　企业年限变动因素：即构成年功薪酬，但是同一般意义上的年功薪酬不同的是，这部分薪酬不仅每年有所变化，而且不同的职位之间每年的年功薪酬也是不同的。这主要是为了反映不同的职位对于企业的贡献度的差异，高层次职位的任职人员对企业的忠诚度越高，其价值也越大，该部分薪酬主要是为了鼓励员工对企业注入更多的责任感；
　　职位风险因素即风险薪酬部分，这部分是用来补偿同类职位但不同风险度的差异性，从而保持同类职位之间由于地域因素、产品因素、客户因素等造成的差异。例如，一家食用油生产企业的产品被设计成大包、中包、小包三种，分别针对大宗客户（如大企业的餐厅）、集团用户（如饭店酒楼）、散户（如一般家庭）设立了三个销售经理，那么这三个销售经理虽然销售同一类产品，但是由于产品的包装不同导致合乎群体的差异将直接影响到产品的销售业绩。因此，评估这部分的差异并给予补偿有助于提高员工的满意度和公平感；
　　业绩差异因素即绩效薪酬部分，这部分同传统的薪酬理论中的绩效薪酬部分基本重合，不再赘述。综合模型的设计是基于对企业薪酬管理的实际而提出的，这种模型的运用充分考虑了多种因素，因而具有比较好的适用性，具体体现在这种模式覆盖了市场的劳动力供求关系、员工的忠诚度和职位价值、相同或者相类似职位的相对作用和难易程度以及工作的成果。
　　综合模型弥补了其他模型的某些缺陷，使得全面薪酬模型和动态模型更贴近企业的实际。当然，需要进一步加大对各项组成成分指标的建设和细化，将该综合模型开发得更好。