朱新礼的别样人生

　　编者按：从踌躇满志到听天由命，令一只靴子砸下居然如此命途多舛。等待了6个多月后，可口可乐收购汇源被商务部一锤否决。时光只不过一转身，汇源由大赢家变成大输家，朱新礼也饱尝被冠以全民公敌、一天坐失44。5亿港元的苦果。本欲淡出江湖，无奈，老骥伏枥，朱新礼不得不从头来过。
　　村官下海
　　朱新礼做过6年村长。30多岁，朱新礼考入大学，这显然是鲤鱼跃龙门的一步。毕业后，朱新礼来回乡种葡萄，而是成为县外经委副主任。
　　1980年前后，要致富，种果树一度成为沂蒙山区的开发之路，但由于交通、信息、加工业的滞后，果农丰产不丰收，有果卖不出，只能眼睁睁地看着苹果烂掉，有的干脆砍掉果树去种粮。这刺痛了朱新礼，当年便辞去职务，希望通过生产果汁，解决乡亲们卖果难的问题。一个农民刚成为国家干部不久，就再次失业，不是谁都能有这种勇气的。
　　朱新礼接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。首要问题就是资金短缺。政府明确告诉他，没钱。他找亲朋借，但大家的收入都很少。借来的钱只是杯水车薪。最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想。白天四处出击，为的就是一个目标钱！
　　资金短缺迟迟得不到解决，厂里伙食开不起来，朱新礼就拿出自己的积蓄，买了便宜的面，在外面地里挖点菜，蒸些馒头，凑合着吃。每顿饭，朱新礼都带头吃得津津有味，还招呼大家多吃点。
　　当第一批浓缩果汁生产出来的时候，朱新礼从朋友那里得到了确凿的消息德国将举办国际性食品博览会。这个千载难逢的机会面前，朱新礼却有了前所未有的犹豫。此时的汇源，资金严重短缺。选择去，开支对于负债累累的工厂来说无疑是雪上加霜；不去，或许将错过一个绝处逢生的机会。朱新礼艰难地做出决定：去！
　　1994年10月，朱新礼只身一人带着浓缩果汁样品，飞往德国慕尼黑，参加国际食品博览会。厂中虽然有懂外语的技术人员，朱新礼付不起两人的机票钱，只能请朋友在国外读书的孩子客串。在随身物品中，有一样特别的东西煎饼。酒店早餐免费，中午在展会上品尝些食品样品填饱肚子，晚上朱新礼就回到酒店里啃煎饼。
　　展会几天，样品叫好却不见有人订，眼看要撤展了，朱新礼坐不住了，山里的兄弟们可都等着呢！一筹莫展之际，峰回路转。朱新礼遇到了第一个大买主瑞士一家贸易公司的副总裁。
　　这位副总裁看中了汇源的浓缩苹果汁，立即向洛桑公司总部汇报，并派人将样品带回去检验，200多项指标对朱新礼来说几乎是天书，根本看不懂，只好等消息。
　　第二天早上，朱新礼在饭店吃了个大饱，便开始了焦急的等待。晚上回住处，靠吃带来的煎饼充饥。由于电视看不懂，报纸也不懂，朱新礼无聊地走来走去。正在这时，电话响了，朱新礼十分纳闷：没人知道我的房间电话呀。
　　电话传来的不是外语，而是中文，我是中国驻瑞士大使馆秘书，我受瑞士公司的委托，接您到瑞士去。办签证的事已通知中国驻德国领事，我们会办妥。瑞士会派一架专机去接您！朱新礼听后几乎要跳起来。第二天，瑞士方面果然派来了专机，尽管很小，只能坐七个人，但朱新礼却觉得有些奢侈，毕竟这也是个专机呀！
　　签订好合同后，朱新礼被送回德国法兰克福机场，转坐上了中航的飞机。朱新礼搭乘的飞机落地北京的时候，瑞士公司的远期信用证已然开到了汇源公司的开户银行。
　　当朱新礼带着第一块大蛋糕凯旋而归，将这个天大的喜讯告诉汇源的员工时，全厂员工都欢呼雀跃
　　进城
　　1994年，朱新礼开始思考战略模式上的转变。他决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。这样，汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作，开始两条腿走路了。
　　汇源在山东的工厂利润非常高，朱新礼算了一笔账，1毛多1斤的苹果，8吨出1吨浓缩果汁，卖1800美元。出口国家还免税，300的利润。汇源生产的半成品浓缩果汁主要出口美国，每年出口额都很大，将来的市场也被普遍看好。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。
　　做出口的多了，反倒是国内市场没人做，朱新礼决定要在做出口的同时开始做国内市场。他深知，在北京这样一个国际化的中心城市，资源、市场、品牌都拥有更大的开拓潜力。
　　进京遭到了来自外界的很多压力。一方面作为沂源的利税大户，当地政府非常不愿意他们搬到北京。此外，亲人和员工十分不理解：刚过了几天稳当踏实的日子，又到人生地不热的北京重新创业，岂不是自己找罪受！很多家在沂源的员工也不愿背井离乡。其中艰难困苦可想而知。
　　但朱新礼有他的想法：山东是做出口，靠近原料区，而北京独特的地理、交通、信息、人才、市场优势。是一展身手的最好选择。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以。国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常消费品，产地就非常重要了，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点。风险肯定有，但怕风险，一辈子也成不了大事。
　　根据调查，北京人比较喜欢果汁。因为果汁还是新鲜事物，象征着全新而又健康的生活方式，果汁生产也有相当的科技含量，价格也偏贵。这对于当时的一个乡土品牌来说，的确难以承载那么多的信息，就像可口可乐，如果不是诞生在美国，而是在其它小国家，它肯定在全世界卖不起来。可乐吸引和主宰全世界消费者的真正绝招，不是别的，而是地道的美国化的生活方式，而在背后操纵这一切的正是可口可乐的超级营销模式。在许多年轻人的眼睛里，可口可乐的液体里面蕴涵着一个奇妙的美国梦。
　　把总部从沂源搬到北京，就是把北京这个地方的含金量加到汇源上，而且靠近市场，人才、市场、资金聚集，交通也方便。
　　当时的顺义还是郊区，周围都是农田，人烟稀少。在这样一个环境下，很多员工思乡心切，情绪低落。朱新礼连夜写了首歌来鼓励员工：咱汇源的人，有啥不一样，自从离开了家乡，就想干出个样！从那以后，每当遇到困难，朱新礼就和大伙一起唱歌。晚上，朱新礼是车间工人，白天是营销人员。几辆老掉牙的破旧面包车，跑遍了北京的大街小巷。
　　1997年底，朱新礼以7000万元中标央视新闻联播的5秒标版广告时段。那是一个广告成就品牌的年代。当时，汇源在全国纯果汁饮料领域获得销售量和市场占有率两项第一。汇源的名字也叫响了京城，叫响了全国，叫响了世界。
　　各地政府、企业、甚至国外企业来找汇源投资、合作的络绎不绝。汇源先后在河北保定、山西右玉、吉林延边、湖北黄冈、陕西成阳、重庆万州等地投资建厂。
　　在汇源进京后的5年，其他饮料企业才想到要迁址大城市，朱新礼的远见使汇源早行动了5年。更重要的是，迁址北京帮助汇源躲过了一场果汁业的生死劫。1997年的亚洲金融危机后，很多受到牵连的外国企业中止从国内进口浓缩汁。这给大多数地处偏远、没有创出品牌、仅靠产品出口国外的果汁工厂带来了灭顶之灾，大批工厂无法在短期内迅速转型，纷纷倒闭。汇源在危机来临时。则因为已经打开了国内市场面幸免于难。
　　资本风云
　　2001年，怀着做大汇源梦想的朱新礼开始寻找战略合作伙伴。德隆旗下新疆屯河出资5。1亿元与汇源果汁成立合资公司，并且持股51，汇源果汁以大部分核心资产入股，占股49。
　　德隆时代仅仅持续2年时间，在这段时间内，无论银行还是设备供应商都对汇源果汁大开方便之门。汇源果汁也在国内迅速建立、收购了26个大型果汁生产、加工基地，基本完成大汇源的全国产业布局，很多生产线也更新到国际先进水平。在与德隆合作的两年时间里，汇源果汁已经完成的一期、二期投资额约在20亿元。
　　直到2004年底，因继续主张加大产业投资和产业布局，朱新礼与资金链陷入紧张状况的德隆出现战略上的分歧。而此时德隆的资金出现问题。在感受到德隆资金链方面的威胁后，朱新礼与德隆展开谈判，最后回购新疆屯河持有的汇源果汁股权，夺回了汇源果汁的控制权。
　　与德隆分手后，大摩、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行不约而同地盯上了汇源果汁，准备围攻狩猎。虽然与大摩商谈很深入，但朱新礼并不为其蒙牛故事所打动，因为他了解蒙牛的对赌条件，这些条件可能使公司的发展前途毁于资本的赤裸裸逐利条款上。
　　至此，朱新礼对财务投资人的认识更加深刻：他们的投资条件太苛刻且太注重短期23年的上市前利益，不如等待可以谈得拢的成本较低的战略投资人。战略投资人更关注企业的长期发展前景，而不会过分注重短期利益。
　　汇源果汁考虑最好同产业投资人商谈合作事宜，因此先后接触了法国达能、可口可乐、百事可乐、台湾统一。2005年，汇源果汁在开曼群岛设立，台湾统一以3030万美元购得汇源果汁5股份，汇源果汁的上市计划才重新提速。此期间，汇源果汁开始大规模的业务重组，梳理原有业务，明晰股权结构，建立北京、上海、成都三个主要业务中心，将周边城市的业务进行整合。
　　但后来由于台湾方面对于台资企业投资大陆的限制，统一从汇源果汁退出。最终，法国达能集团、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠里基金共同投资汇源果汁2亿多美元，换得35股份，其中，法国达能一家独得22。18股权。
　　随着各项成本的剧烈上升，制造业的利润被大量吞噬，果汁领域也不例外，汇源销售增长和毛利率都出现下降的势头，营销成本却在大幅攀升，仅瓶子的成本上涨幅度就达到让人咂舌的程度。2007年9月，汇源股价开始下降。
　　2008年初，可口可乐闯入纯果汁，这也让当时汇源很多员工担心了好一阵。业界原本认定会好好干一仗的两个冤家，突然成为一家人。2008年9月份，深谙企业资本运作之道的朱新礼以其敏锐的市场眼光，在全球经济危机还没有大规模扩散之前成功套现，将汇源以200的溢价出售给可口可乐。除了交易金额的超高溢价，可口可乐还答应了朱新礼一些近乎苛刻的条件。如：汇源集团将继续成为汇源果汁的上游浓缩汁供应商。汇源的大部分土地和厂房，以租借的形式供可口可乐使用，每年仍可收取高达数亿元的租借费用。
　　这一举措书写了中国式创业的一个经典案例。也正因为此，朱新礼名声大噪，入选了2008年中国经济年度人物。
　　重回现实
　　2009年3月18日，商务部做出了裁决：禁止可口可乐收购汇源下游果汁业务的决定。这让此前一直信心满满的朱新礼大跌眼镜。
　　对于朱新礼来说，目前最为重要的却是需要重新调整汇源的重心。从宣布将果汁业务卖给可口可乐起，朱新礼就开始把重心从下游的果汁业务转向上游的果园。果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本。
　　朱新礼的算盘没有打错，汇源2008年毛利润同比下降22。2，如果不计算2。5亿元来自可换股债券股权公平值变动收入，以及所得税大幅下调42。5等因素，其核心盈利实际上下降了19。1。而在上游，竞争并不充分，一旦进入某些水果产地，就等于获得了垄断优势。
　　与朱新礼的言论步调相一致的是，汇源上游产业基地也在紧锣密鼓地建设中：投资7。2亿元的果蔬饮料食品加工项目在湖北钟祥开‘；安徽砀山水果加工工厂建工投产；决定在辽宁本溪兴建果蔬汁加工项目；授资2亿元在红果之乡河北隆化建厂；考察宁夏平罗县枸杞项目，并顺利推进。
　　长长的产业链，不但需要非常强大的管理能力，还需要强大的资金链去支撑。显然，朱新礼比谁都清楚这不是一项省心的生意。而今，这一切随着商务部的一纸裁决而变得微妙了起来。
　　在收购案被否的当天，朱新礼即召集汇源集团所有大区经理开会，内部宣布暂停了上游果园业务，对公司战略作出重大调整，迅速推出低浓度果汁产品，以及对各分销网点进行重新调配。把下游做好，上游投入将阶段性放缓，全力做好果汁销售。
　　为了配合一线战场进攻，汇源对销售网络的收购、整合行动也在紧张进行。汇源重新启动有关收购销售网络计划，在内地8个城市收购合并9个销售网络。对各地经销商进行强化演练，以求尽快提升战斗力，与此同时，进城下乡的市场战略也在全国市场拉开帷幕。
　　或许，未来适时出售汇源仍是朱新礼的最好选择。他曾将汇源比喻成一幅画，你画一幅画，这是你的作品，你老把它锁在抽屉里吗？你得把它卖出去，然后再画更好的画。而且，画家不可能一生只画一幅画，永远锁在家里因为这是民族品牌我就不卖否则世界就没有交流和交易，画家就没有价值了。
　　现在唯一要做的就是，把果汁业务做得更强更大，让其显现出更大的价值，再择机而为。