如何踏上新消费的滔天巨浪

　　新消费的滔天巨浪就要来了，那么该如何抓住机遇，成为最顶尖的踏浪儿。
　　雕爷一篇讨论新消费巨浪来了的文章，直接刷爆朋友圈。他还重点提到：这次机遇，三十年一遇。
　　相比于知道机遇，我们更需要知道：如何抓住机遇
　　一、消费品创业，三十年一遇的大机会
　　实体经济增长稳健，泡沫少、抗经济周期
　　消费品领域创业，并不像互联网创业那样大起大落，一下变成独角兽。实体经济领域的创业，增长曲线比较平缓，不是很陡峭，但好处是比较稳健。
　　就拿小米生态链企业为例，基本营收上亿是个基准线，十亿以上的企业也有很多，整体营收比较稳健。再看国内的一些上市公司，比如我们平时吃的榨菜，涪陵榨菜的净利润非常高。再看平时我们吃的鸭脖子，像周黑鸭、绝味鸭脖这些企业，这些品类冠军型的企业基本上营收都在几十亿。
　　再看美国，以丹纳赫和宝洁这两家巨头企业为例，丹纳赫的股票从1979年至今持续稳步上升，这家公司是做工业品的，比如像牙科设备，检测设备非常稳，它的投资回报率非常高，宝洁也是一样。
　　刚需型的产品，抗经济周期能力很强；毕竟经济再差，老百姓的吃穿住行这些基本需求依然存在。
　　不要害怕经济形势不好，只要你能做出好产品就会有市场。实体经济发展很稳健，抗经济周期性很好，而且它很容易形成一个规模经济的效应。
　　人民日益增长的美好生活需求，要用好产品
　　十九大报告中提到人民群众日益增长的物质文化生活需求或者美好生活需求，实际上我们也可以理解为老百姓需要好产品，所以只要你能做好产品，就有机会。
　　以我们日常用的毛巾为例，以前我们家里的毛巾可能会用两三年，缝缝补补又三年，一批毛巾至少用1年是很正常的情况。但是现在再看，我们发现毛巾已经细分出很多类目了。比如像运动速干巾，运动完以后迅速就能变干；还有女生用的干发巾、棉柔巾以及随身带的压缩巾等等。
　　这种变迁的核心是：从粗鄙到雅致。
　　我们相信中国整体的消费和生活状态，未来会向长三角地区靠拢。有网友调侃上海人民看其他城市的人感觉都是乡下人，某种角度是有一定道理的，上海人民的确生活更讲究些，整体上我们全国各地其他区域会跟长三角看齐，长三角会向日本看齐。
　　中国的精髓实际上是雅致，如果你能做出雅致的产品，让人们的生活更加雅致，市场机会就一定存在。毛巾这个产品上有机会，其它领域也皆有机会，因为人民群众对美好生活的需求是一直存在的。
　　渠道竞争白热化，渴望差异化好产品
　　渠道核心三件事：
　　卖给谁？
　　怎么卖？
　　卖什么？
　　卖给谁和怎么卖，现在互联网线上形式众多，社交电商、精品电商、微信小程序等等，线下渠道与线上融合的新零售也发展迅速，渠道在卖给谁和怎么卖方面，已经属于白热化竞争的状态。最后企业可能就只是卖什么这个问题，也就是产品端的差异化。
　　渠道渴望差异化的好产品。
　　举个例子，我们孵化的小光仙团队，这个公司的创始人邵晓宇曾是小米的员工，之后创业做了一款眼纹抚纹仪，红光技术配合水凝胶眼贴，针对都市女性。日常工作繁忙，回到家后把眼纹仪贴在皮肤上就可以轻松护肤了，目前已经在小米有品众筹完成，卖的很好，很多渠道上门来谈合作，尤其是女性渠道。
　　正因为它是差异化的好产品，所以渠道争相合作。在这一轮渠道方和产品端的博弈中，以前都是渠道为王，但如果产品方拿出差异化的好产品，就能够反转这种权利关系。
　　渠道白热化态势下拼的是供给侧，也就是产品端的能力。
　　品牌更替期，创业者有机会逆袭
　　目前市场处于品牌更迭期，也即是本土品牌取代洋品牌，本土品牌里边的年轻品牌取代老品牌。
　　如果你是个老品牌，跟不上年轻的90后、00后消费者的步伐，可能就会错失市场机会，甚至面临被淘汰的危险。因为90后00后不用以前老品牌，但是反过来说，如果你能抓住年轻人的心，符合他们的消费观念，你就有机会，这样的品牌更迭期也可以说是属于造反有理的时代。
　　我们很尊敬第一代的企业家，改革开放初期创业非常不容易。但是大家评估一下这一代企业家的年龄，基本上处于60上下。一个60上下年龄的长辈去理解90后，可能非常困难。
　　品牌更迭期，初创企业有逆袭的机会。
　　制造是中国的比较优势，代工企业有基础
　　中国跟美国相比较的优势很明确，就是我们的制造业，这些制造业有赖于我们的代工生意。比如富士康，富士康的很多高管出去之后自立门户，因为拥有富士康的理念，给苹果做过代工，自己办厂做得也很好。这些工厂不仅能用制造电子产品的精度来制造家电产品，还能将你的设计方案和制造工艺进行优化，这样的工厂其实不在少数。
　　消费品创业在中国是大有可为的，这些制造业基础对我们消费品创业也大有助益。
　　二、如何抓住消费品创业的大机遇？
　　做爆品没有捷径，打磨好产品最重要
　　小米创始人雷军雷总经常讲一句话是：要做感动人心，价格厚道的好产品。
　　但也因此经常被攻击，因为他们认为产品性价比过高搅乱了行业。我们对此是这样理解的：
　　如上图所示：将感动人心当作分子，价格厚道当作分母；转换一下，感动人心对应用户收益，价格厚道对应用户代价。
　　当你的用户收益非常大，但是用户代价也很大，你的产品力是不行的；而当你的用户收益很小，哪怕产品售价特别便宜，也是没有产品力的，老百姓会认为是所谓的地摊货；当你将用户的收益无限增大、代价无限缩小，你的产品就拥有了产品力，我们认为这就是做好产品的诀窍。
　　进一步拆解来看，首先用户收益，是指要解决用户的问题。今天大家会看到很多小米生态链企业的产品，它们都很好地满足了用户需求，解决了用户的某种问题。而且产品体验好、颜值高、品质佳，这些统称为用户收益。
　　关于用户代价，当然首先是用户花费要少，不光是金钱，同样包括时间。让用户不用看说明书，直接就能用这个产品，是学习成本低。当然还有认知成本，所以对于有些产品我们很谨慎，比如中医相关的产品，不是认为中医不好，而是我们认为中医类产品用户认知成本很高，用户不容易理解。
　　做产品其实是没有捷径的，努力使用户收益无限增大，而将用户代价无限缩小，在这两端同时发力做到双重极致，这也是我们认为小米的很多产品能引爆市场的一个关键所在。
　　一步一个脚印，从单品爆款到品类冠军
　　做硬件创业不能只一心求快，要踏下心来一步一个脚印去做。需要在单一渠道做单品，争取先在单一渠道中把单品做到爆品的水平。然后在此基础之上，可以在多渠道用同一款产品做出成绩，或者选择在单一渠道中增加产品，做到单渠道品类冠军，最终争取成为品类冠军，这是我们认为的一条理想的成长路线图。
　　不要试图一步跳到品类冠军，同时做很多型号，大家初期是不具备这种能力的。如果一款单品不能做成爆品，就要一次推出五款产品同时上线，战斗力分散更难达成最终目标。
　　对于品类冠军是什么？品类又是什么呢？书面语有很多解释，我们的解释很简单，所谓的品类就是消费者心目中这个产品的类别。
　　举个例子来说，厨房电器是不是品类？它不是品类，它是个书面语，油烟机才是品类。建议大家先做品类冠军，先达成这个目标再去考虑下一步的事情。像前文提到的丹纳赫是多平台的，但每个平台都是单品冠军，甚至品类冠军，它是若干个品类冠军的组合，最终达到如今几百亿美金市值的规模。
　　坦白讲硬件创业的资本价值总是不受认可，对于硬件创业大家总认为赚钱不值钱，公司能赚钱，业绩不错，也有利润，但在资本市场却总是遇冷。比如在资本市场苹果的PE倍数是很低的，比亚马逊低很多，因为大家认为它是硬件公司。所以只有一种情况，硬件公司能有资本价值，就是做品类冠军，变成垂直赛道第一名，否则的话就依然得不到资本市场的认可。
　　麻将牌凑齐，才能和大的
　　这里要提到麻将创业法，即：我们要把麻将牌凑齐，才能和。
　　麻将牌大一点，或者凑大一点麻将牌，才能和大的。所以我们每个人都应该去参照自身团队去检验，要素不齐备是很难打仗的。
　　要有好赛道，还要有高效率的团队，团队中各岗位成员要齐备，要有产品经理、设计研发、供应链、销售、渠道、运营等等。因为现在产业分公司全球化的，所以我们的供应链资源最好也是全球精选的。
　　例如小米网上的贝医生牙刷，他们的刷丝是选自日本东丽，便携式剃须刀刀头和刀网是日立万胜提供的，全球供应链加上各种新零售渠道，尤其是精品电商渠道。最后是要有粮草，也就是资本加持。
　　这些要素大家去对照一下，看看自己的麻将牌齐不齐？就创业而言，如果这里的六个要素，你有四个才可以开始，六个要素只有一两个的话可能就不适合现阶段去创业。
　　为什么？因为要素缺太多，这牌和不了，所以通常这种情况我们会劝退大家，谨慎选择。等到补齐四个要素以后，再补两个是相对容易的。大家要有打麻将的意识，要把要素凑齐。
　　不要单打独斗，要借力借势
　　不要单打独斗，讲直白一点，要抱大腿、傍大款。
　　以小米生态链企业为例，一方面是生态链企业自身能力强，另一方面小米的赋能也是不可或缺。这里面方式路径也很多，被大企业投资成为生态链企业当然是最佳的，或者进入大企业的渠道通路，增加产品的曝光度从而带动销售也是很好的选择。
　　不要单打独斗，要学会借力借势，抱团取暖。
　　抓销售抓现金流，融资要落袋为安
　　做消费品创业要备足粮草，经济困难的年份，一定要抓销售和现金流。
　　有了现金流以后，才能做到手里有粮心里不慌。然后融资要跟投资人明确投资，只有意向是不够的，最好还是落袋为安。
　　对于估值不要太过在意，低一点也可以，先保证粮草充沛。就像雷总曾表示最好有2到3年的粮草，没有的话，至少有一年或者半年粮草，保底是半年粮草。这样万一出现问题的时候，团队还能暂且撑下去寻找出路。