员工管理重在精细化

　　岳玲
　　在目前的经济和市场环境下，团队管理的工作重点在于稳定员工队伍，激发工作热情，挖掘员工潜力，而有效的管理途径是精细化管理。通过管理者的努力，让员工意识到自己的重要地位，帮助员工提升职业素质和工作能力，用文化突破长期以来管理制度所造成的业绩瓶颈。
　　成为员工的教练
　　成就员工的第一件事，是摆正管理者自己的位置，停止发号施令，做好下属的教练，从员工成长的角度去管理和规划下属的工作。
　　内部选拔让员工有成长空间有人说现在是人才抄底的大好时机，这话没错，但千万不能因此而忽视了内部员工的感受。空降兵的到来，会让员工以为自己没有升职机会和成长空间，伤害员工的积极性。要分清楚，哪些岗位是必须外部招聘，哪些是可以内部解决的。凡属于后者，一定先在内部公示岗位空缺，并举办公开的招考仪式。很多情况下，我们可以从内部找到更合适的人选，既免去了外部招聘的支出，也规避了人员再次流失的风险。
　　内部工作进行轮岗体验对于员工来说，两年是一项工作的学习周期，两年内可以熟练掌握某项工作的流程和技巧。很多人会在此时产生新的工作欲望，希望换一种岗位或者承担更大的责任。作为管理者要注重员工的这种需求，通过面谈了解下属的想法，并共同设计更适合的职业发展规划。
　　让员工参与管理过程增加员工归属感、提高工作积极性的主要途径，是让其感受到自己是企业的一分子，在企业经营管理中有发言权。比如，让部门内的每个员工都参与新员工的面试，确保选到能与同事和谐相处的新人。让每个员工都参与优秀员工的评选，维护发言权。
　　提高员工职业化素质上级对下属的培养重在言传身教。什么是职业化素质？小到衣着打扮、言谈举止，大到工作行为、职业态度，一切可以彰显企业文化特质的因素者性职业化素质。上级应该带头去做。比如写邮件，应该有一定的模式。表达不准确、冗长拖沓、缺乏礼仪等都是不职业的表现，上级应该纠正这些错误。高层管理者还应培养中层管理者的管理素质，通过案例分析等，分享自己的管理心得和思路。
　　办公室政治会产生很大的内耗，管理者对此要承担责任。扭转这种风气的关键点是同心圆规则。管理者处于圆心，与所有员工保持相同的距离，没有远近亲疏之分。只有这样才能避免下属为谋取上级好感而不择手段。这就意味着管理者要尽量避免与员工发生工作之外的联系，所有交往都应该建立在工作基础之上。这也是职业化的一种表现。
　　新员工有工作导师上级和下属之间应该在固定时间进行工作面谈，并加以制度化，以保证上级了解下属的工作状态传达对未来的工作要求。
　　工作导师和新员工之间的交流也要制度化。在公司的中高管理层有位自己的导师，会让新员工的心理有一定安全感，并建设一条解决问题的绿色通道，制度化交流可以保证这条通路的畅通性。
　　简单的绩效管理
　　绩效管理不能只通过条条框框对员工进行机械管理，而是要让员工感受到公司的重视，愉快地投入工作，业绩自然提升，最后形成公司和员工共赢的良性循环。
　　唐骏在讲述自己在《我的成功可以复制》一书中提到这样一个案例。公司内部的某次销售指标会议上，唐骏问销售人员，我能为你做什么事，你就能完成2万的指标？问话让销售员很吃惊。唐骏继续说，你可以向我提两个要求，只要是我能做到的。销售人员想了想回答道，第一，拜访客户的礼品经常不够；第二，每天在外面跑，有很多烦琐的工作没时间做，例如贴发票。唐骏回答说，这容易解决，第一，定制一批印有我签名的微软中国总裁的礼品；第二，给你的销售队伍配一个大学生来做兼职秘书，秘书的工资从我的费用里出。后来，唐骏提出让销售员签订24。万的指标，销售人员不仅当即同意，且最终实现了289万的业绩。
　　绩效衡量指标要尽量简单。总部衡量分公司或者总经理工作好坏的指标有两个：业务管理和员工管理，前者通过销售业绩体现，后者通过员工满意度来体现；员工满意度调查应由第三方公司对所有员工匿名调查获得。越是复杂的考核指标越难操作，而越是简单的指标则越容易受到重视。
　　绩效衡量要落实到每个人。分公司对每个员工都应该有一个业绩评定，由其直接上级掌握，一年两次，实行五分制。做到每个人对于自己的贡献都心中有数，这些评定也将作为未来的职业发展的依据。
　　总之，通过激发员工的工作热情来提高其业绩水平，而不是通过威胁或者讨价还价来实现。
　　及时的激励计划
　　通过公司业绩的提升保证员工收入逐年提高是管理层的责任所在。但是，对员工的激励却不能单纯依靠加薪等经济刺激。特别是在目前的情况下，由于薪酬激励会增加企业的负担，我们更应该寻求其他的激励原则和方式。
　　奖励要及时第一时间给予员工奖励。员工的工作业绩般以季度或者半年为周期，通常周期的前半程业绩上升，此后保持一段时间平稳，周期末期开始下滑，所以工作周期为据进行奖励，可以调整员工的工作状态，对调动积极性很有帮助。
　　表彰要大张旗鼓由于倡导简单管理，节约成本提高效率，很多企业缩减了仪式性的支出。但目前情况下，我们需要激情来点燃员工对工作和未来的信心。微软中国每次的颁奖仪式总是让所有员工激情澎湃。颁奖前的保密工作做得很好，所有获奖者的幻灯片都由总裁自己来写，不到最后一刻没人知道谁获奖。晚会颁奖的形式类似于奥斯卡，宣布人包括部门经理、往届获奖者或者总裁。音乐也用奥斯卡的音乐，因此总是高潮迭起。拿到优秀员工奖的人无论男女都会热泪盈眶，但奖品其实很简单，就是总裁签名的奖杯。
　　表彰要覆盖所有员工，不应该受到隶属关系的影响，分公司的员工只受分公司的奖励而感受不到总部的关怀和重视，应该让基层员工也有机会受到总部的奖励。评奖过程要让每个员工参与，维护员工的发言权。
　　有高薪酬人才标杆要稳定员工的信心，就要让员工意识到，组织内部为他们预留了足够的发展空间，即使不能晋升为管理者，也还有其他的道路可以选择，比如专业技术职称体系，涵盖财务、工程、操作、销售等各个领域，职称越高享受的待遇越高。很多大企业的工程技术人员都会甘心做专业工作，因为当他们的资历够深、业绩够突出的时候，他可以拿到比经理更好的薪酬。
　　这要求管理者要有胸怀，能容下薪酬比自己还高的专家人才，并且继续为他们提供好的工作环境。
　　让员工感受到关注和重视其实，激励可以很简单。比如记住某个基层员工的名字、专业、学校或者基本家庭情况，并且无意中谈起，会让他感觉到受到关注和重视。
　　管理者要考虑还有哪些事可以使员工对公司有更强的归属感和自豪感。比如，提高公司在客户或者公众心目中的形象，把公司的内部通讯寄到更多的地址；报纸中采用更多员工的稿件，或者给某个分公司、某个活动做特辑等。
　　严格的细节规范
　　精细化管理应该从细化员工的每一项工作流程开始，日本公司的规范管理和对精益求精的追求很值得我们学习。丰田公司为了提高产品质量，其研发人员会亲自到汽车修理厂进行调查，看哪些零部件容易坏，问题出在什么地方等等；在一段时间的数据调查基础上，会根据调查结果调整新产品的质量标准；为了保证车身下面钢板的平滑性，公司要求工作人员在检测时用手快速滑过车身下面，手不受伤才算通过检测
　　在日本的公司，大到生产流程小到日常服务，严明的管理制度无处不在。比如说，办公室的秘书需要知道茶杯的手柄放在什么角度对客人是最舒适的，也必须知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。这一切都源于公司严格的要求和专业的技能培训I。
　　精细化管理是在要求员工掌握正确的工作方法的同时，促使他们把工作做得更好。
　　（作者系管理学博士，中国劳动关系学院讲师）
　　责任编辑：赵晶华
　　在日本的公司，大到生产流程小到日常服务，这种严明的管理制度无处不在。比如说，办公室的秘书需要知道茶杯的手柄放在什么角度对客人是最舒适的，也必须知道茶水只能倒三分之二杯，不能多也不能少。这一切都源自于公司严格的要求和专业的技能培训。