如何用真正的差异化经营公司让它变得独一无二

　　自从上世纪60年代早期，战略的方法引入商业世界以来，实现差异化成为决胜的首要任务。客户选择能带给他们独一无二的价值的公司。如果一家公司能显示出它和别家公司的不同，而这种不同能带给客户价值，那么它就将获得主要的竞争优势。
　　作为业务战略者，我们看到无数关于如何取得差异化的著作。我们也看到许多高管们试着将各种建议记在心头。但是我们更看到，在全球主流公司中，还是缺乏真正的差异性以及因此而被挥霍的业务良机。
　　问题首先是许多商务人士并不真正理解差异。对他们来说，差异的载体是单个产品，服务或品牌。毕竟，这是客户能看到的东西，也能和竞争者提供的进行对比。
　　差异化需要持续性；它不应该随个体而成长和消亡。因此差异化的核心是公司的能力，一种能不断持续发展和促进与众不同的产品，服务和品牌经验的能力。结果不是让公司四分五裂，而是把所有你做的事情用来支持你的产品和应用场景。在真正的差异化经营公司，与众不同超越了单个产品的范畴。以苹果公司为例，你买的不单单是手机或电脑，而是一系列无缝连接的在线服务和帮助你解决问题的天使吧。在宜家，你买的不只是靠垫和橱柜，而是一种决定，组装和交付的方法。
　　差异化经营的挑战在于将你的公司作为整体进行区别，而不是把你的未来押注在一两个孤立的产品上。这要求你能建立起与众不同的能力，一种很少有别的公司能做到的能力，将事情做到极致的学习能力。
　　和过去战略相比，现在的战略也有差异。回到上世纪80年代，公司能够在规模上做到差异，成为行业最大规模的公司，获得在成本，后台服务，交付和市场方面的效率。但是从本世纪初开始，很大程度上由于全球化，管制撤销和数字技术的兴起，规模效应正在衰退。小企业获取客户和认可（通过资本运作）正变得越来越容易。大公司发现它们正在和一大群对手作战，并且这群对手日益全球化。
　　产品和服务差异化曾经是一个选项，但是随着竞争的加剧，这种差异化本身已经无法取得成功。如果公司只有一个与众不同的产品，那么它只是昙花一现的遗迹；当产品不再受欢迎时，或者中间出了些差错，那么整个企业就垮掉了。
　　比如，想一想很多信用卡是如何推向市场的。因为本质上它们都提供同样的服务无抵押贷款它们必须找出差异的不同形式。这通常意味着和别的业务的联合：和常旅客的飞行里程结合的航线卡，保险公司补贴的延长担保卡，或是提供额外折扣的零售卡。这也是美国运通公司曾经的昙花一现：它们和美国CostCo零售连锁签订了几年的排他性合同，不允许在其门店使用其它信用卡。但是在2015年，CostCo转向和Citigroup的Visa合作。Discover在2004年遭遇到同样的挫折，当时沃尔玛将信用卡业务合作关系转移到MasterCard。
　　而且，当你对产品做差异化时，你有不连贯的风险，因为不同的产品需要不同的能力，这可能会把公司拖入不同的方向。比如，Iams宠物食品曾经是市场上首选的品牌；它的产品卖给那些有健康意识的宠物的主人们，并且只在专门的宠物店售卖。当宝洁在1999年以23亿美元对其进行收购时，很多人都认为这是一宗好交易，除了已有的高估值品牌，比如佳洁士，汰渍，象牙香皂等，宝洁公司又添一个不同的高端品牌。但是事情不像人们想象的那样。在接下去的几十年间，宠物食品市场出现了整合的竞争态势。宝洁公司在个人护理和洗衣产品的发展和定位是无与伦比的，但是在宠物食品行业忽然出现的竞争面前，它没有能力维持Iams的独特性。2014年，宝洁将Iams和附属品牌（Eukanuba和Natura）出售给了Mars，后者有另一个独特的宠物食品品牌（和Whiskas相似）之后才有了必要的能力。
　　最有效的公司并不依靠独特的产品，服务或品牌来差异化运营，相反地，它们关注如何创建一个与众不同的企业，能源源不断地产出产品，服务和品牌，每一个都引人入胜。
　　在我们编写的《起作用的战略》一书中，我们清晰描述了这些能力的样子，如何构建蓝图并实现战略，并将这些能力复制形成规模。我们推荐从高层的承诺开始做起，并将其扩展到整个企业中去。我们的推荐包括：
　　对标杆持有怀疑态度。不要被不适合公司的实践所拖累，即便这些实践是行业通用的。
　　成为优秀的能力创新者，设计并发展自己的实践。这能够给你别人无法匹敌的高超技艺。
　　收购公司时，寻找强化交易：能够填补你自己能力空白的前景；并注意后整合。
　　和你的团队一起设计能力来降低组织壁垒。
　　将默认的知识显性化，把你在构建知识行动中的东西整理归纳，但是也要保持思考，改善和重新整理归纳。
　　别人无法轻易模仿你与众不同的能力。这些能力存在于公司做的每件事情之中。只要你开始发展这些能力，它们就会让你受益，当你把这些能力用在产品和服务上时，它们也需要时间来沉淀和积蓄力量。其它形式的价值创造都是短命的。这是我们所知的唯一能保证持续成功的途径，随着时间推移，企业所做的一切对策略产生的影响都会凸显。
　　本文作者PaulLeinwand是S，PwC战略咨询业务部能力驱动战略和成长的全球管理总监。他是PwC美国的首席咨询师。他也是《有用的战略：制胜公司如何缩小战略落地的差距》等几本书的合著者。
　　另一作者CesareMainardi是BCompanyandS公司的前任CEO。他也是《有用的战略：制胜公司如何缩小战略落地的差距》等几本书的合著者。