百事阿里年资深创业公司项用人心得

　　口述：谢燕芳（冯蘅）16年人力经验，曾先后任职于百事、阿里等
　　我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？
　　创业公司最容易遇到的情况就是赶鸭子上架，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
　　做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。
　　HR要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立；第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。
　　HR所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。
　　员工不是完成目标的工具，如果他感觉到了，很快就会走
　　有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。
　　这个本质是什么？
　　其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
　　再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。
　　还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉，很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶。员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。
　　现实：人才的能力跟薪酬并不一定是完全匹配的
　　从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构；框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等；再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。
　　现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感哪里给我的钱多，我就去哪里。有个CEO跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。
　　出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办？
　　首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
　　举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，效率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。
　　从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才？首先得确定什么是合适的。这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。
　　一个人才会带来更多人才，让CEO也动起来
　　再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段80的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么？真正的人才不是成本。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是成本，而是公司的投资，这才是真正的人才。
　　大家可以想想，CEO最关心的是什么？业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。
　　擒贼先擒王；创业团队可以因人设岗
　　在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。
　　创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方因人设岗。HR的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是1的岗位做A的范畴，2的岗位做B的范畴，这个人有12的一半，那就可以把A和B都给他做。在创业团队就是要大胆。
　　初创公司没法谈盈利收入，如何判断他是人才？
　　其实HR有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚我是谁，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。
　　假设这个人才画像里面，有一项创新突破能力特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问你有没有过这样的例子，用STAR方法结构问当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动（action），达到的结果（result）。如果收集到的STAR很多，意味着这个人说的是真话。
　　另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做HR咨询过程中，有个CEO跑来跟我讲，说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的，很替他们难过。HR有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
　　HR不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但HR不知道。
　　初创阶段对HR的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的HRBP（HRBusinessPartner）。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对HR工作巨大的挑战。
　　还有一个给用人部门、主管的建议。HR在招聘里到底是什么样的角色？在不符合公司文化时是否拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader，并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。
　　好不容易招到一个，但不让进，怎么办？
　　第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。
　　不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够？他是不是确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是不是得到了他的信任？这两个是HR要继续修炼的内功。
　　第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是HR说了算。在戴尔，HR只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系还没来得及建立得很好，可以采取策略性等待的方法（这个不可以随便用）。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好（比如创可贴）。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。
　　我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听HR的，这就是策略性等待。
　　薪酬留人是短期的；90后要的不是加班工资
　　我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。
　　在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。
　　然后是薪酬，这是大家很关心的问题。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦；比如有五星级酒店的游泳卡；比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。
　　还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多90后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。
　　其中最关键的是薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。
　　薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
　　这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上75的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？这样的人在全国市场里，水平是什么样？有多少这样的人？公司需要多少人？如何抢到？该用什么样的理念去抢？是用钱，还是用股权？这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
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