科学提炼品牌诉求点

　　品牌的本性是逐利的。任何一个品牌，形象品牌也好，狙击品牌也罢，长远来看，都必须能给整体品牌带来利润。老板们要的不是用来摆设的花瓶，而是能实实在在带来好处的品牌。
　　品牌USP是一种主诉求
　　很少有品牌的策略诉求点会在多年的品牌推广过程中纹丝不动，除非这种诉求已上升至品牌终极的USP（品牌独特的销售主张），譬如宝马汽车的终极驾驶机器与雀巢咖啡的味道好极了。严格地说，品牌USP也是一种诉求，但相比品牌各阶段的分诉求，它是趋于主导地位的主诉求，能够从根本层面上代言品牌给予目标消费者的利益、承诺与主张。它通常可以广泛适用于各个地域、各个阶段、各个目标人群、各个使用场合，这种广泛的适用性使它与品牌各阶段的分诉求点明显区分开来。
　　诉求点变更是非线性的
　　为了追求某一阶段内的相对最高利润，企业往往会根据阶段市场特点，调整品牌诉求策略。这很容易让人产生疑问：企业会不会有黔驴技穷的一天？卖点挖掘到极致，会不会再也找不到能打动消费者的诉求点，导致销量下滑？
　　某果汁饮料品牌3年前诉求功能利益点含维生素C，两年前改换策略诉求为吃了不易感冒，一年前又改换为利于健康，甚至更进一步诉求家人多吃才健康与做个称职的好妈妈。从功能、产品特性、感官利益再到情感利益，该饮料的策略诉求点走过了一个漫长的变更曲线，看上去似乎是一个从低到高的阶梯形发展过程，发展到做个称职的好妈妈诉求点时，似乎再也无法穷尽了。依照假想的推论，那么该品牌的利润岂不是要下滑了吗？
　　事实上，品牌间竞争远远不会如此单纯，诉求点的变更绝不会是线性的，其功能、产品特性、感官利益与情感利益只是促成了管理者的逻辑推导，而非品牌策略诉求点的发展曲线，它们之间并不是按照从低到高顺序排列的，是并列的，并没有先后顺序。
　　也就是说，品牌竞争是多元的，消费者的需求、竞争者的针对性诉求、企业自身资源的累积与产品特性的更新，都处于动态的发展之中，3年前诉求含维生素C，3年后的今天在经历了一系列策略变更之后，仍然可能回归诉求含维生素C。如果对市场的分析证实确实有必要并且是正确的，那么回归含维生素C为什么就不可以呢？只要策略诉求点的回归有利于管理者追求品牌的最高利润。
　　品牌诉求点的提炼与价值分析，是一个科学、系统的求索过程，有着一整套完整的策略分析与测量工具作支持，并不是想象中拍脑袋、想当然所能做到的。当然，很多管理者出于种种原因，可能会偷工减料，看到含维生素C难以吸引消费者，在不加以分析与确认的情况下，便盲目拍板家人多吃才健康。这就如同掷骰子一样，虽然总会有赌对的时候，但毕竟胜算的几率太小，而且一旦失手，品牌所赔付的机会成本损失将是十分巨大的。
　　提炼品牌诉求点的细节
　　企业必须召集品牌的典型消费者与潜在消费者，约812人，开始一个集中讨论顾客对产品与品类的真实需求、购买决策、产品与品牌利益点的开拓性焦点小组访谈，以获取下一步调查所需的素材与灵感。然后，根据自己对消费市场的经验判断，结合焦点小组访谈所获取的顾客需求信息，详细地罗列产品与品牌所有的利益点，包括功能、产品属性、感官利益与情感利益，设计成态度量表。
　　在一个标准误差正负为5的样本框架里，将态度量表问卷针对400名消费者与潜在消费者进行访谈，征询他们对功能、产品属性、感官利益、情感利益的重要性判断，以确定总体权重。再进一步深入下去，探查他们对功能、产品属性、感官利益、情感利益四大维度下各细分变量的重要性判断，让他们在态度量表上为他们的判断附上一个对应的分值。如此之后，必然能得到一个有关消费者对整体市场需求的基本态度，管理者以此大致可以知道消费者需要什么，品牌怎样做才能打动他们。
　　快即是慢的怪圈
　　企业在承受巨大压力的情况下，通常会急于调整策略追求业绩，根本来不及思考策略本身有问题，他们仍会按照当初粗放决策时的做法再换一种诉求，然后急急忙忙地推出去。其结果是，越急越错，越错越慢，越慢效果越差，而承受的压力也就越大，最后终于无法承受，在脱困无术之下兵败走人。
　　策略上的失误很容易给人一种假象：企业不断调整与更新策略诉求点，但边际利润却在节节下滑，诉求点与品牌边际利润好像是反比，诚如上面的推论一样。可这根本就是风马牛不相及的两回事，这种品牌边际利润的下滑，是经理人的策略失误造成的，诉求点只是经理人错误操作、错误判断下的产物，利润下滑不能归咎于诉求点的改变。
　　一般情况下，品牌边际利润下滑，只会是两个原因造成的：一是管理者在品牌策略上出现失误；二是整个品类由于强替代竞争者的侵蚀导致品类市场份额下滑，品牌已走入衰退期。由品类衰退导致的利润下滑是正常的，是市场优胜劣汰的基本规律，是不以人的意志为转移的，无论品牌的管理团队多么强势，企业投入多么大的资源予以挽救，都是无济于事的。但是，如果是因为策略失误所导致的利润下滑，就绝对不可原谅了。
　　依靠多年行业经验的先验性决策与主观判断，对品牌的目标市场定位、轮廓勾画、媒介偏好、购买动机等至关重要的营销环节武断地做出决策，所导致的后果是相当可怕的。管理者很容易在策略的丛林里迷失方向，不知道未来品牌的增量来自哪里，不知道市场停滞不前的原因出在哪里。
　　很多时候，对于市场业绩的上下浮动，大多数品牌管理者根本就找不到合理的原因进行解释，甚至根本就无法确定某一阶段内业绩上下浮动是策略取得了成功还是走向了失败。在一个多元、动态的市场环境中，管理者面对蜂拥而来的信息往往很茫然。由于企业运作与操作行为的不规范，过分依赖先验性决策与主观判断，使得很多管理者丧失了事实分析与信息掌控的能力，从而落入快即是慢的恶性怪圈。