敌人的炮声连长的号声

　　近日，与一位《财富》500强企业的员工攀谈，他告诉我，他痛恨这家著名的公司。
　　他是一位销售经理，今年的任务指标很高，明明完不成，还得假装信心百倍。他原本期望能够从公司得到大力的支持，但是，像他这样的前线经理，几乎不了解公司的战略战术，而他的老板除了催租子、数豆子之外，很少能为他提供有价值的现场帮助。因此他说，他毫无成就感，只要有机会他就会离开。
　　幸好，我认识这家公司在中国的几位高管。于是就跟他们讲了这位员工的故事。我料想，他们一定会狠狠地数落一通这样的下属。
　　没想到，他们跟我说：我们也是天天醉！
　　我神经差一点就崩溃了。这可是中国企业眼里的样板企业，怎么会是这个样子？
　　其中一位刚回国不到三年的高管，自认为尚未被中国化，还能保持一些清醒的头脑，他给了我如下的解释：不知不觉之间，中层管理者就会向总部靠拢，距离老板的训令越来越近，却离敌人的炮声越来越远；而前线的员工则刚好相反，他们身处敌人的炮火包围之中，却只能得到后方支离破碎的指令。
　　在这个公司中，只有极少数人，既能听到敌人的炮声，又能听到连长的号声。
　　难道在炮声和号声之间，只能二者择其一吗？
　　让我们再回到刚才提到的销售经理。他从连长那里得到的支援不够，似乎是情有可原，因为他的连长也面临同样的困境，那些首长的庙堂之高，也不是连长可以企及的。
　　但是，对销售经理不了解公司战略战术，我仍心存疑虑，于是又拨通他的电话。
　　销售经理跟我说，他已经做了8年的销售，从国营企业到民营企业再到外资企业，销售就那么几件事，谁能搞定客户，谁就是英雄，因为公司只看数字。至于那些所谓的战略，都是书生们写着自娱自乐的。
　　销售经理的这一番话，听着在理，却让我十分失望与忧虑。
　　如果前线的销售经理听不到或者不愿听连长的号声，而只凭着自己的直觉和经验跟着敌人的炮声行事，那么，他们的竞争对手一定在暗暗窃喜。
　　我又找到那位头脑清醒的连长。虽然他从总部回到北京已经三年，但是当时的人脉关系帮了他的忙。他可以比中国的其他高管更准确地理解公司的整体战略意图，对于炮声与号声的问题，也有深刻的见解。
　　1。他会建议高层，确保公司号令清晰
　　战略一定要明晰化，最好是故事化，直至前线的员工能够理解。如果复杂到难以阐述，或者通俗到言之无物，那多半是由于公司高层没有搞清商业本质，没有看清竞争格局，因而拿不出清晰的对策。
　　最近我见到一位学者型CSO。他说，中国的许多企业都将目标客户群定位在最有潜力的新兴白领。但是，有价值的战略应该是，最高的时尚定位、较高的时尚设计、最低的时尚成本，才能让这些客户感受到价值。
　　2。他同时会建议中层连长们，成为战略传承者
　　如果套用官场的一句话，那就是认真理解，深刻体会公司的战略意图。我见过不下10家企业，公司不乏富有远见的战略，但是由于无法突破中层的知不知、能不能、愿不愿的屏障，眼看着大好的战略机遇化为泡影。
　　大公司出现，就是因为成熟公司的资源分配方式和业绩导向将中层从动力变为阻力。
　　要使连长们成为有效的传令者，一方面，在于公司的制度设计，另一方面，那些连长们应该尽量靠近能够听见敌人炮声的地方。那些只负责数豆子的职位，早晚会被取消。
　　3。最后他会建议前线员工，用心倾听连长的号声，切忌孤军深入
　　这显然是一个站着说话不腰疼的建议。那位销售经理就认为，他的连长手中无号，心里也无号。除了每天不停地打电话催租子、数豆子之外，就没啥帮助。
　　听到销售经理这么说，我知道，这家公司不止是战略传承上出了问题，在领导力与文化上的麻烦可能更大。信任的成本最低，教导和戒备的成本最高。在一个低信任的文化氛围中很难有高绩效；而信任文化的塑造，首要责任在连长。
　　暂时放下有关信任的问题。在这个故事中，我认为，那位销售经理其实是该转型的时候了。8年的时间已经将其固化在了传统的销售模式中，关系在销售过程中永远扮演十分重要的角色，在美国在欧洲都是如此，但这不是问题的全部。如果不能借助公司的高空侦察能力和战略核武器，而只依靠坦克和大炮，你或许可以打赢一两场战斗，但是绝对打不赢一场重大的战役。
　　我相信，多数优秀的企业都有不错的战略，也有许多不错的连长。为客户带去价值，是企业永远的立足之本。哪怕公司对此有偏离，你自己也不应该含糊，这是你职业生涯的根本。
　　姜汝祥博士说，每位销售经理都应该能够通过为客户带去价值而感到快乐，否则，销售只会让你越削越瘦，直至迫使你离开并且对此痛恨不已。
　　《财富》杂志每年都会推出最受尊重的企业名单。但是，我不知道，什么时候《财富》杂志会推出最受痛恨的企业名单。或许，我说的这家公司能够同时荣膺最受尊重和最受痛恨的企业。