职业经理人的项修炼薪资谈判时最需要解决的个问题

　　职业经理人的8项修炼
　　公司的年轻经理人越来越多，甚至有没有管理经验的新晋经理，这里讲一下新晋经理人需要关注的自身修炼。有以下几点：
　　一、经营意识
　　首先是对客户服务的经营。良好的企业应该关注和经营对客户服务能力的持续性，通过点滴的服务，不断培养客户的信任。通过点滴的改进，持续提升自身服务的竞争力。这不是一次性买卖，需要长期的去经营和维护。
　　其次是有意识时刻考虑本组织投入和产出，能够数字化的尽量数字化。企业不是慈善性或政府，它必须有高于投入的产出才能生存，才能持续服务客户，为员工创造平台。
　　在经理人的意识里，必须时刻思考产出，观察投入有没有打水漂，资源是不是闲置的，资源的利用率怎么样。不断权衡投入和产出，大到一个部门的设立、一个项目的立项，小到一趟差旅、一个招聘。而不是一味地要资源。
　　二、契约意识
　　从小经理人到大经理人，契约意识越来越重要。比如，大到公司级业绩对赌协议，以及和公司和用户签订合同，中到业绩KPI，小到日常的进度管理、任务交付承诺。都需要不断树立契约意识，承诺的要极力去密切关注和推进目标的达成。
　　可能有人觉得，这又不是立军令状，实现不了，也没有提头来见，合同执行草草了事，客户没有追究就行了。其实这是非常错误的意识。交付承诺一次次落空，目标一次次地完不成，进度一次次地延迟，经理人的可信任性就会大打折扣，对外代表公司，对内代表个人品牌，不注意这一点，路越走越窄。
　　三、公司立场
　　经理人需要首先认识到，他是为完成公司的使命和目标而存在的，为推动目标而发挥发动机的作用。所以必须首先站在公司的立场上，目标管理、团队建设、激励考核，都需要以这个立场为前提。
　　如果经经理人没有这个意识，忽视了自身的立场，就会陷入一些误区。比如，立山头做带头大哥，考虑问题，也是首先以本位利益为先，甚至不顾公司或上级的意图。或者把所负责的当作个人的私有资源去把控。这都是极其危险的。
　　另外，经理人本身是公司的重要资源，应该本着哪里需要往哪里调的精神，这样才能不断的发挥自身更大价值。经理人对待自身所管理的员工，也应更应该有这种意识。
　　古时候，有很多著名的县令或将领，能力出众，品德优良，口碑绝佳，但是却没有能到州郡或更高层次上去发挥作用。主要原因就在于立场问题。
　　四、培养人的意识
　　除了正常需要的管理之外，经理人需要把培养人当做己任，在细节上点滴关注人的成长，提升技能，提升觉悟。
　　王石说，成功就是组织不再需要我。这话虽然偏激，但仔细想来还是有一定的道理。如果一个人，当前所在级别组织（比如部门）离不开你，不可取代。那说明你只是专家性人才，不具备培养人的能力，就不是一个合格的经理人，也不应该具备到另一个更大的部门任职的资格。正常的情况应该是，经理人培养了很多副手，能随时接自己。自己在本部门中的作用越来越不重要，然后就有精力去承担更大的任务，更多的空间。
　　从这个角度讲，袁世凯作为经理人很厉害，他培养了一大批像冯国璋、段祺瑞这样的人。
　　五、担当意识
　　经理人的最大价值在于干别人不敢干的事儿，不断挑战新的困难和解决更大的问题，对组织发展起到牵引作用。如果你比下属还猥琐，还不敢承担责任，那这个作用就没有了。
　　因此，经理人需要不断修炼胆量和见识，敢于不断挑战新目标，敢于立军令状，敢于管理，敢于得罪人。老好人、小白兔，不是经理人应具有的形象，这对经理人是一种耻辱。
　　六、带头意识
　　经理人需要不断的刷新和塑造自身的带头形象。比如，你要求别人遵守纪律，坚持考勤，你自己首先得遵守。如果一副慵懒，半天才进场，自然难以起到带头作用。你的要求，别人表面上遵守，心里也看不起你。
　　另外，是发挥正能量的作用，不传谣，不信谣，不议论是非，不传导悲观。对误解作合理疏导和解读。
　　七、组织觉悟
　　经理人需要不断培养自身的组织原则，不能把个人的习惯、缺点、作用凌驾于组织原则之上。
　　比如，摆正自己的位置，理顺自身与上级、同级、下级关系。不断的弄清上级和组织意图，起到传导合力作用。弄清谁是上级，谁是同级，有组织观念。一些规章制度，或决议，形成了就需要遵守。经理人不能像一般人，对待制度和决议，不能刻意找漏洞钻过去或者打擦边球。
　　有一种人靠挑战上级、挑组织毛病、违反命令、私下搞串联、上万言书等等方式获得某种优越感和存在感，这样可以显得很牛的样子，逞个人英雄。专家学者型人才可以这么做，但是经理人不行，经理人首先需要的是组织觉悟、组织伦理。
　　并且优秀的经理人，应该把组织的不足和问题，当成发挥自我才能和热情、提升自我的机会，而不是把它当成自己不作为或失败的客观理由去抱怨。事实上很多人之所以能有所成就，往往是因为组织的不足。如果一切都完美，就没有个体的发挥余地。
　　所以，经理人需要能够为组织经得一些委屈，牺牲一点个人感觉。
　　八、对钱的态度
　　经理人会逐渐面对花钱的问题，比如有一定的审批权。人潜意识里会有一个错觉，不是自己的钱，不会刻意在意，甚至大手大脚，花到上限。其实这是极其大错特错的认识。
　　如果说有一个事儿最能快速影响个人的可信感，那就是怎么对待别人的钱。自己的钱可以随便花，越是别人的钱恰恰越要小心。如果一个经理人，每花一笔钱，都引起严密的关注，那说明信用已经透支完了。
　　所以经理人需要不断地修炼，就是把别人的钱更当钱的意识，这已不是道德范畴，这其实是经理人的政治生命。
　　总之，经理人群体，是最存在社会依存关系的群体，通过和社会的关联和互动获得生存。很必要通过自身的修炼提高个人的品牌价值，才能获得认可和信任，才能获得更多的空间，这也成就自己。
　　以上几点，不一定都一下子能做到，甚至可以说要求太高，但需要不断修炼。也只有不断修炼，才能获得自身价值。
　　薪资谈判时HR最需要解决的10个问题
　　如今，企业想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实，在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人，而是当你看上了某一个人才时，彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。
　　面对自己心仪的人才，HR到底该如何与其谈薪资？谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢？
　　以下是薪资谈判时HR最需要解决的10个问题：
　　1、应聘人员要的薪酬公司给不了，怎么进行洽谈？
　　解答：薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平，这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判，薪酬水平如远远低于市场平均水平的情况下，结果导致见光死的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮拉锯战后已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你到了嘴边的鸭子又飞了，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。关键看公司的薪酬标准了，看有无弹性。如果真是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。
　　2、一个好的薪酬设计方案最基本的应该分哪些细项，例如工资分哪些？
　　解答：设计薪酬方案，可以分为7步。（1）（薪酬变革前期准备工作；（2）薪酬战略澄清；（3）职位评估或者职层排序；（4）薪酬数据收集与深度分析；（5）薪酬架构设计；（6）福利设计；（7）设计薪酬管理的运作体系。
　　至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）
　　3、应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？
　　解答：在回答这些问题之前，我们必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但是只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
　　4、如果应聘者想了解宽带薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？
　　解答：要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪资区间及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪资区间划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和业绩表现，其基本薪资标准处于薪资区间中的不同位置。
　　5、在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？
　　解答：对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。
　　管理或技术类的则根据面试节奏来安排，您可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，从而避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。
　　6、在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？
　　解答：1对于技工类人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。
　　7、招聘时经常遇见合适的人选，但是薪酬超过了岗位的最高薪酬标准该怎么办？
　　解答：（1）告知定薪原则。有的应聘者认为企业是可以依据他们提供的原薪酬与期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，这时候，要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系（2）弱化应聘者重要性。强调很多候选人在竞争该职位，公司正在比较与衡量，这样可以有效降低应聘者谈判筹码（3）展现全面薪酬。人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境等，要提炼出企业尽量多的卖点，逐步展现给应聘者，增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。
　　8、谈薪有哪几个恰当的时间点？
　　解答：一般薪酬谈判都要经过23次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬沟通之后，如果应聘者有异议并要求薪酬提升，不应立即回复，最好有12天作为缓冲。让对方知道企业的薪酬调整是需要内部审批的，制造一种艰辛得来之感，让对方自动降低期望。当薪酬明显超出公司薪酬标准时，可要求对方其提供原单位薪酬记录（工资条、存折），或坚持薪酬底线，中止薪酬谈判，给对方一定的考虑时间，隔一段时间再询问其意向，同时继续物色其他候选人。
　　9、公司对薪酬实习的是保密制度，面试时怎么才能绕开薪资话题进一步的面试？
　　解答：薪资本来就是敏感话题，不可能绕开，建议你们的面试流程可以分成几轮，初次筛选可以不回答这些问题，待到后面有进一步合作意向时，保留给薪范围上限，告诉下限及中间值，等到最后遇到条件级合适者时还可以有往上调整的弹性空间。
　　10、求职者想问薪资待遇带如何去问？
　　解答：我认为你要掌握好你的立场，作为一个HR，不必也不可能让每一位应聘者满意，否则你自己肯定不满意了。如果是作为应聘者，自己首先该有个工资的底线和上限，这样才能去跟录用单位谈，可以直接说出你的上限值，再视情况而定。
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