易得咨询研究组织中的真正的敌人常常藏得很深

　　最基本上，可以理解为企业是人们朝着目标工作的集合。同样的，任何政府或慈善组织也是如此。然而，不管是私人组织还是公共机构，在任何规模组织中工作的人都应有过这样的经历：个人行为可以在组织中生根发芽，也可以帮助或阻碍组织的最终结果。
　　在组织运行中，我们常听到诸如，等等看的态度、忽视事情真相的状态等，这些都是对组织绩效产生严重负面绩效的个人行为。毫无疑问，当今的外部市场是非常苛刻的，但当问题出现时，组织的CEO大多数是进行责备。但是，在组织中的真正的敌人常常藏得很深。
　　在组织中，之所以发生以上个人行为，与组织的DNA直接相关。对于这一点，相信大多数人应不会有异议。
　　在正式陈述我的观点时，我还是列举一下，曾经听到过的一些语言，相信，你会有些感觉，可能你听过类似的表达。
　　在这个行动上，每个人都同意了，但却什么都没有改变。
　　很明显，我们有了另一个好机会，然而却要等决定。
　　那是一个很伟大的想法，却在组织中没有任何事情发生。
　　准备瞄准瞄准瞄准
　　我们有很好的战略和清晰的执行计划，但我们没看到执行。
　　为什么以上陈述在组织内常引起很多人的共鸣呢？我也进行了深思：如果我从管理咨询的角度来解释这种情况，就好像很复杂，需要很多章节。简而言之，不管是最高管理层、中层管理人员还是专业技术人员，组织中的每一个人都是他们所处环境的产品，而且，大多数组织都是先天不良的。
　　根据美国学者GaryL。Neilson和BruceA。Pasternack进行的一项有关组织的调查表明：大多数组织是不健康的，有54的组织是不健康的，有31的组织是健康的，他们也强调，即使是健康的组织也有它需要解决的问题和行为，实现并保持健康的组织是一段旅程，优秀的组织总是认识到功能性障碍的新迹象，并开始新的一段旅程。这从帕卡德写的《THEWAYOFHP》一书中你可会看到HP的一段又一段旅程，有兴趣的读者可以去阅读一下，也强烈建议读一下微软现任CEO纳德拉写的《HitRefresh》一书，里面详细记录了他塑造一个微软的旅程。
　　那么，如何建立一个更好的组织呢？如何通过治疗使组织恢复最强健的健康状态和盈利能力呢？如何把一名等等看的员工变成我要工作的员工呢？第一步是要弄清楚你正在哪种类型的组织中工作，它有着什么样的独有特点和属性？它的DNA是什么？
　　在理解一个组织的特有特质方面，用DNA来做比喻是有用的。与任何活体组织一样，组织的DNA是由四个基础构件组成，这四个基础构件进行组织和重组将表达出不同的身份或特质。这四个组织基础构件分别是决策权、信息、激励因素和结构。在很大程度上，它们决定了一个组织如何运作和看起来是什么样子。与人类的DNA不同的是，组织的DNA能够进行修改，一个组织的DNA对每个员工的行为都有着很大的影响，甚至在某种程度上，决定着员工的行为，它也解释了组织内为什么会有等等看的员工存在。它也解释了你的行为，比如，你会拜访哪类客户？你不会回复哪些电子邮件？是什么决定了你给客户打折来增加销量，还是坚持守住保护利润的底线？如何也团队成员分享信息？这些日常的决定常常是不需要管理层进行决定的，但是，这些日常的决定却决定了一个组织的最终成功或是失败。
　　接下来，我来解释一下组织DNA的这四个基础构件。
　　1、决策权。是指组织内由谁和怎样真正做决策的基本机制。主要包括：谁决定什么？多少人将包括在决策过程中？一个人的决策权限顶点及下一个人决策权限开始点是什么？
　　2、信息。绩效如何测量？如何协调工作活动和知识如何转化？工作的期望和进度如何进行沟通？谁知道？谁需要知道？如何将信息从拥有信息的人那里传达到需要知道的人那里？
　　3、激励因素。人们有什么目标、激励、和职业选择？基于他们的绩效，他们在经济上和非经济上如何获得回报？不管是通过明确的抑或是含蓄的方式，他们被鼓励去关心什么？他们的目标与组织的目标保持一致吗？
　　4、结构。组织的层级结构看起来如何？在组织架构图（Organizationchart）中线与方框是如何的连接逻辑？每一个层级有多少个直接报告者？注：结构一词，是由钱德勒创新性地引入企业中，他提出的组织跟随战略的伟大论断，在后面的文字中，我会重点论证。
　　虽然在上面段落里，我把结构列在了最后一个，你可不要以为它不重要。有些情况下，它是组织效率的主要障碍，因此，必须优先解决。但它不是组织成功的秘密武器。如果没有对其他组成部分做出一致的改变，很少能产生积极的结果。
　　在2004年11月份，我曾有幸加入一家知名外资企业，在我加盟后的一个月，CEO根据他的设想宣布了公司的重组信息，打破原有的五个小组管委会，设立了运营中心、人力资源管理中心、研发中心和销售中心。这一消息一宣布，非但没有提高工作效率，也没有激发员工更努力地作，反而引起了管理者们争夺职位，办公室政治战争由此拉开了序幕。若当时CEO围绕客户通过改变决策权、信息和激励因素来重组公司，会发生什么呢？如果他宣布管理人员的薪酬增加20的消息自2015年1月1日开始生效，同时提出要达到客户的总体满意度水平，又会发生什么？如果他将定价决策权完全交给分管营销的副总，并根据客户的总体赢利能力来测量这些部门的业绩，结果又会怎样？如果把产品的信息结合起来，让客户全面体验和提供无缝服务，让工程、研发、采购等部门参与其中，结果又会怎样？这些改变一定会激发员工积极行为的改变，而且，这些变化一定是驱动经营成果的提高。
　　现在，在向客户提供咨询服务时，我会引导客户注意以下问题：
　　1、战略定位：你如何看待你的公司？主要是引导客户思考他或她成立组织的目的是什么？然后是组织想实现什么？这就是愿景。
　　2、战略推理：感知未来的环境是怎么样的？主要是引导客户去为未来的目标和行动思考一下未来的背景（CONTEXTS）是什么。
　　3、战略目标：组织将做什么？组织将如何做？主要引导客户为自己未来的行动设定一个计划。
　　以上，三者结合在一起，统称为战略前景，也可以称作为战略指纹。不过，不管如何设计战略，若你不去执行，是没有任何用途的。因此，从本质上来讲，战略不是看你计划去做什么，而是看你实际怎样做的，只有你真正做的才是战略。
　　为什么要对战略进行解释并形成以上一段文字呢？主要是以下行文所需。
　　读到这里，若你有了组织设计（OrganizationDesigning）不是靠一个组织架构图的改变就可以的，涉及到决策权、信息、激励因素和结构的调整，是一个系统管理工程的想法。将是对我最大的激励。
　　组织设计的源头来自于战略，要从人的活动、流程、能力、工作测量标准和资源等五个方面考虑，最终实现从决策权、信息、激励因素和结构统一协调的目标。
　　至于如何通过制定战略、设计人力资源管理活动、围绕客户设计组织和设计敏捷绩效管理体系去实现组织的目标、愿景和使命。虽然在前面的文章中有涉及，接下来将会系统地进行介绍，同时，我也将会入驻喜马拉雅平台，用语音的形式向全国的读者提供有价值的服务。
　　2019710