你的想法怎样才能形成战略哪些人该参与战略讨论绝对

　　企业之道，最简单地讲，就两个字：人、事。
　　这是一个动态的匹配，战略或者管理都是在动态中找平衡。刚开始，阿里并不能找到很好的人，但是事情做好之后，你会再吸引到更好的人，更好的人来之后，你能做更大的事情。这是一个螺旋上升的过程，也是为什么企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你的人才不可能一步到位，人和事是一个动态的平衡。
　　在这个基础上，我还要讲一句冲突的话。
　　如果有可能，做到人才的超前配备肯定是有好处的，超前配备的人才不是靠钱吸引来的，是靠使命和愿景吸引来的。
　　马云能够很早地吸引到蔡崇信（阿里巴巴集团董事局执行副总裁），后来又吸引到我、卫哲等人进来，的确是因为阿里巴巴这件事情本身特别有意义，马云真正地相信这件事情，我们也相信这件事情，然后大家才能走到一起来。使命、愿景、价值观，确实是吸引人的关键。如果想在你原来的格局还不足够大，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。
　　一、愿景是战略制定的前提，怎么制定？
　　战略是基于你对未来的判断，愿景是你战略制定的前提。
　　愿景错了，战略一定错。怎么形成愿景？怎样才能够比别人的愿景更好一点？这里有方法，但没有捷径。因为说穿了都是常识。就像大家去找武林秘籍，找佛法修行的口诀，最后发现，找到的都是常识。
　　愿景怎么去做？
　　1、你一定要在最前沿；
　　你要想看清未来，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有对未来的远景。你不在里头游泳，连第一线都不在，是感受不到未来的。春江水暖鸭先知，得在水里泡着，才能感受到水暖、春天，所以一定要在最前沿。
　　当你站在这一个浪尖，你就能看到下一浪打过来，你能有感知。因此，第一步就是冲在最前面，只有冲在最前面，才有这个体会。
　　2、要多想，不能傻干；
　　干了以后，你还得想，这到底意味着什么？别人为什么要做这个？行为的背后是什么？阿里巴巴公司CTO王坚和底下的人说：你不要告诉我别人做了，我们就要做，你得告诉我，我们为什么要做？你得去想背后的原因到底是什么？思考也是一个手工活，想得越多，慢慢的，就会比别人想得多一点，然后就能看到别人看不到的一些问题，所以要有想的时间。
　　二、董事长的想法要形成战略共识
　　讲一个很重要的体会，就是：战略不是董事长脑子里的想法。战略是公司VP（副总裁）至少能开口说出来的那张图。这个事情，我有两个很典型的案例。
　　案例1：
　　原来去企业内部做培训的时候，我最喜欢做的第一件事情，就是让大家先拿一张纸，让他们把公司的战略写下来。绝大部分公司写出来的是今年的销售目标、要做行业第一，大概能写的就这两三个东西。我敢跟你打赌，基本上写不出来，而且跟你脑子里面想的不一样。我唯一看到完整写出战略的那个团队，写出来的每一句话都一样。这是它当时和后面执行力那么强、拥有爆发执行力的基础，因为在战略上有共识。
　　案例2：
　　那时去跑案例的时候，只要跟董事长聊天，董事长总是讲一句话：我们公司啥都好，就是缺人。聊完董事长，再聊副总裁，聊四个副总裁，你会发现至少三个副总裁说：我们公司战略不清楚，不知道老大想什么。因为我那段时间跑得很密集，经常两天跑一个公司，副总都是这么讲的：不知道老大在想什么？
　　我当时很困惑，你们不是天天泡在一起吗？我后来意识到一个问题，董事长想的东西，很多都停留在脑袋里，他觉得自己想明白了，甚至觉得自己讲清楚了。但是大部分的公司，大把的时间是在处理日常事务之中，很多关于战略的讨论，没有三个小时，甚至是一天有质量的时间保证，是谈不透的。大家能够在一起真正吵一次，很多事情才能吵透。
　　三、谁能、谁该参与战略讨论？
　　这就牵扯到谁参与公司战略的讨论。你不让他参加讨论，你让他理解就要花很多的时间；你让他参加讨论，虽然花的时间很长，但后面你就不需要再去沟通，他自己去执行。功不唐捐（注：佛家语，世界上的所有功德与努力，都是不会白白付出的，必然是有回报的），你花时间在什么地方，后面就会有效果。
　　1、让核心业务人员参与战略制定
　　不管他在公司是什么层级，因为他们对客户才有真正的感觉。很多时候，公司战略谈不下去，谈不到点上，原因是没有人把客户真实的声音带到桌子上来，大家空对空。
　　因为大部分公司的副总裁基本都在做管理，不再做具体业务了，当你把一堆副总拢到一起的时候，是谈不出战略的，因为他们没有客户感。董事长要主导这个战略讨论的时候，他自己一定要与一线的人有直接的沟通和了解，才能碰撞出战略。
　　大概2009年，大家对战略制定这一套都很熟悉了，但那一年，阿里巴巴B2B业务部门的战略弄了半年，怨声载道。后来我下去摸情况，才发现出现我刚才讲的问题：参加战略讨论的人不懂客户，他们不能拍板。战略的讨论越拖越长，懂业务的又没有办法参与这个决策的流程，所以也觉得很郁闷。
　　最后变成战略是上头定的，KPI是上头给的，下面的人不证明上头是错的，就很对得起上头了。他根本不会全力以赴地证明这个事情是对的。因此，核心业务人员参与战略讨论，有一个很重要的好处：这是他自己定的事情，他会用心去做。
　　2、谁来参与战略，和公司的业务有关
　　为什么互联网公司会倾向于让更多的人参与战略讨论？
　　第一，公司相对扁平化；
　　第二，业务变化多端。
　　整个业务都是新业务，老大也没有足够的经验。相对传统的行业，你的经验已经足够你做足够的判断，不用听太多的东西，你的经验是越积累越厚的。但是互联网变化太快，很多时候，经验三五年之后就不管用了。你一定要听新的前沿的东西来反哺。
　　简单总结，战略思考的过程中，第一个重要的是远景，远景给了你这个水晶球，然后你去做去想，做中想，想中做，8分是战，2分是略，但是没有这2分，你啥也不是。
　　同时，要有一定的广度和深度，企业家到了最后，讲格局。在讲势、讲战略的时候，眼光和格局这两个词是经常提到的。眼光怎么来的？你看得足够深；格局怎么来的？你看得足够广。
　　四、战略发展的三个阶段：尝试期、成形期、扩张期
　　一般讲战略，好像只是当作简单的定义，后来我意识到，企业发展到不同阶段，战略的需求是完全不一样的。我把战略分成：
　　尝试期的战略；
　　成形期的战略；
　　扩张期的战略。
　　这三种战略是完全不一样的。有时，大家会问小企业要不要战略，其实在不同阶段，战略特征不一样，需要的战略打法也不一样。
　　战略尝试期是要允许混乱的，包括战略讨论的时候谁参与？这个时候基本谁都在参与，有一嘴说一嘴，因为谁都看不清楚，混乱统治一切。不要怕乱，你在做很多尝试，本质上是在做实验，很多时候是由下而上的，淘宝是非常典型的草根野蛮生长、产品经理主导、自下而上的成长。
　　这个时候怎么不乱到失控？靠的是愿景，把大家拢在一条线上，目标是一致的，大方向是清楚的，只是不知道怎么做。
　　怎么做？就去试，去试错，试这个，试那个。试到最后发现，大概这个方向是对的，然后开始要控制混乱，开始收，要的是战略共识。本来是三个团队去试三个方向，这个时候要对另外两个团队说，这条路我们不走了，你们回过头来，另外一条路是对的。
　　大家肯定有不同的意见，要把大家往一个方向去拢，这是一个共识期。这个时候，要落到高管大概都一致认同的战略，写在纸上，这不再是一个简单的思考，要开始成体系地讲清楚：我的商业模式是什么？我要怎么做？关键的点是什么？
　　这个时候开始需要互动了，自上而下和自下而上在中间碰上了。上面的人要花很大的力气去收拢，去做共识建设，老大是不能脱手的。很多企业出问题就出在老大此时脱手太早，他觉得理清楚了，可以放了，其实很少人有战略能力把一个想法变成一个可以执行的东西。老大和高管能放手的都是在战略扩张期，模式已经成形，要的是聚焦、效率、纪律性，可以自上而下，指哪打哪，有很具体的KPI，KPI一清楚，执行就很简单，就可以放手。