招聘就是战略洞察面试三板斧

　　知道我是HR的朋友经常好奇我是不是会相面。每次我都让对方失望地回复：不但不会相面，星座也搞不清楚有哪些。接下来的问题显然是，那你怎么面试呢？如果我试图从冰山模型水面之下的素质开始讲起，三分钟后大概听众就放弃这个好奇心了。面试是一门科学显然仍是少数人的理想主义信仰。
　　优秀的公司对于面试方法论都是非常重视的。在麦肯锡工作时，所有的面试官都是要被培训、认证，还要和资深面试官ROLEPLAY，通过考察后才可以持证上岗。即使上岗以后，初级面试官是不能自己随便出面试题的，要通过CaseLibrary里的案例来考察候选人，并严格按照指定的考察角度打分评价。到了谷歌，作为HiringManager的你，即使已经通过了面试培训，也只是获得了写面试报告的资格。真正的面试决定都是由HiringCommittee来做的。桥水创始人Dalio在《原则》里提到，他用自己的员工当小白鼠，尝试了简单至MBTI复杂到HOGAN的各种测评工具，还通过员工的实际发展情况不断反思检视对员工选聘的考察方法。
　　虽然我们所在的公司往往非常强调人才引进的重要性，招聘就是战略的牌子挂在每个管理者的心里，可是当你和HiringManager一起面试时，你自然会意识到现实非常骨感，有章法的面试官真是凤毛麟角的。作为HR从业者，我没有资格要求面试官必须要经过认证，也觉得帮助管理者告别平庸的口号太偏高调。但是如果有HiringManager对MakeScientificHiringDecisions感兴趣，我愿意跟大家分享一套简单可操作的面试实践工具洞察面试三板斧。通过多年实践、反思和总结，希望提供给那些感兴趣思考也乐于尝试的面试官们。
　　研究表明（AmbadyandRosenthal，ThinSlices），绝大部分的面试结论都是在面试的前三到五分钟得出的。后面的面试时间更多是用来帮助面试官坚定自己的偏见判断（心理学家称之为ConfirmationBias）。Theimportantfirstimpressioninajobinterview这篇文章跟踪了2000个面试，居然发现面试官前10秒钟的判断和最后的面试结果基本一致。作为一个老面试官，我第一想呼吁的是千万别着急下结论，也就是所谓的HoldYourJudgement。请你坚持用完这洞察面试三板斧，再下结论不难。
　　洞察面试第一板斧：DrillingDown
　　我们通常会让候选人介绍他的经历，即他做过什么事情（而不是他觉得自己可以做什么）。比如一个候选人的简历上写到他做过一份公司分析报告，如果候选人应聘的岗位是一个研究岗位，我们可以选择这样一个相关的experience去考察他是否是一个优秀的研究员。
　　这个方法最强调的是对于一项相关性极强的工作经历，沿着DORLA的框架，进行深挖和追问。往往在追问的过程中，尤其是DORLA中的LA部分，我们能增加很多对候选人的洞察。
　　面试一个投行业务岗位，候选人在某大平台信托公司从业了三五年。她介绍了一个没有做成的上市公司定增DEAL，讲了其中尽调、上投委会的各种心路历程，都很精彩。最终，由于定增发行价超过市价，公司很难接受放弃了。后来该上市公司股价翻倍，当初的定增价格现在看起来非常诱人。如果你就听到这里，可能会判断候选人经历很相关，逻辑很清楚。但是我追问了一个问题那最后哪个公司成交了呢？为什么那家公司愿意接受看似不合理的价格？相当于DORLA模型里Result和Learn这两步。候选人说没有再跟踪这个案例。我请她试图去解释背后可能的原因，她显然也没有思考过。这种缺乏好奇心、反思和总结能力的候选人，有再多的相关经验在投资公司也很难出类拔萃。
　　再举一个销售的例子吧。候选人在基金、券商行业的营销领域从业十几年，对着我这个麻瓜侃侃而谈自己和各大银行的合作经历。我请他聚焦谈一下在招行卖过哪些产品，哪些成功哪些失败。当第一次追问为什么时，他的回答很让人信服，总结了什么招行这个渠道喜欢销售什么样的产品。继续追问，那为什么招行喜欢销售这类的产品（Learn），他开始东一榔头西一棒子地回答，一会说客户经理素质高、一会说客户财力大、一会说管理成体系等。很明显地看出来候选人对这个问题的思考不够深入和透彻。一个开展渠道工作多年的人，对大银行背后的业务模式缺乏分析有些差强人意。
　　我个人最喜欢YESTERDAYONCEMORE的追问。当你对一个经验充分挖掘后，抛出如果今天再来一遍，你会有哪些不同做法吗？（Learn和Application）善于反思地人往往第一反应都是，太多了，然后兴致勃勃地一条条道来，甚至在你还没有追问application的问题前，就主动告诉你后来他在类似的事情上尝试了哪些心得、避免了哪些教训。而那些一脸茫然，或不假思索地回答没有的候选人，往往很难在反思、独立思考这些能力上得到高的评价。
　　经过DORLA的问题，我们很容易把候选人分为四个段位：
　　见过、做过、精通、成长。前三个阶段顾名思义，见过就是知道怎么做（所谓吃过猪肉没见过猪跑）；
　　做过是亲自实践过（有直接的一手经验）；
　　精通是多次实践过（闭着眼睛可以做得大差不差）；
　　最后一个成长阶段来自反思，习惯性地反思，而且反思内容不仅限于工作、技能，往往涉及到自我认知和定位。
　　洞察面试第二板斧：ScenarioProbe
　　这种面试方法也经常被称为WorkSampleTest，即给候选人一个跟他入职后实际工作会遇到的场景，通过他们的应对方案和表现来评价其胜任度。最直接的ScenarioProbe当然就是实习。如果时间不允许，我们也可以给候选人一个界定更清楚的scenario。比如对码农的筛选，最直接的方式是给他一段代码，请他改进；或是给他一个问题请他设计一个算法来解决。对于客服的面试可以把疑难的客户问题抛出几个，看看候选人如何应对。对于研究员就是请他研究一个课题、提交一份报告或者讲解一下他的分析报告（可能需要给他一两周的时间准备）。对于PE投资经理，请他分析一个潜在投资项目。对于区域销售、产品经理的考察，可以请候选人做一份受聘后的工作计划。咨询公司采用的案例面试也是ScenarioProbe的典型应用。
　　除了给一些和工作日常接近的Scenario，我更建议大家可以尝试一些关键场景。这些场景往往能是一个杰出的候选人跃然纸上。举几个例子吧。
　　你有没有发现前面举例中的scenario选取有什么特点？大概你已经发现了，这些关键场景往往能帮助优秀的候选人脱颖而出。
　　讲到这里，我不得不引出著名的冰山模型了。
　　能否想到一个你喜欢的咖啡店或快餐店点餐员？一个杰出的点餐员和一个不赖的点餐员都会对店里的产品很了解，对于收银机的操作很熟悉，和你的交流很顺畅。但是杰出的点餐员除了这些，还会向你推荐更省钱的套餐、提醒你是否要给孩子的热巧克力上备注一下儿温、甚至跟你聊聊排队时间的波峰波谷规律。他们在给你一杯咖啡的同时，让你舒心地翘一下嘴角。这些突出行为的背后，即不是知识（产品价格）、也不是技能（沟通能力和收银机操作），而是素质（把绩效优异和绩效一般的人区分出来的深层次特征），是通过自我认知（我是一个善于解决问题的人）、社会角色（成为一个帮助别人的人）、性格特质（喜欢社交和新朋友）以及动机（希望取得成就）塑造出来的。
　　额外需要注意的是，候选人在某个关键场景的处理方式远远没有其背后的原因逻辑重要，我们评价的重点应该放在决策逻辑以及这些逻辑与他其他决策逻辑的一致性上。
　　关键场景选择的好才能考察候选人的核心素质具备程度。那么如何提炼每个公司、每个岗位需要候选人具备什么样的核心素质呢？我以前曾任职于咨询公司，专门为公司定制素质模型。咨询公司的优势是有素质词条库，把人的行为按照MECE（相互独立、完全穷尽）的方式分解。对每个素质词条不但有详尽精确的描述，还有全球的岗位对标（即哪些岗位更倾向于考察哪些素质）。通过与企业进行访谈、研讨会，一起总结提炼得出核心素质。
　　记得2011年时，我所在的摩托罗拉公司被谷歌（宣布）收购。出于好奇心，我自己联系了谷歌中国当时负责销售团队的HR，打探他们的一些HR实践。当请教谷歌核心素质的来源时，对方说他们以前也用LOMINGER的素质模型，但后来改用公司内部360度反馈和绩效评价的关键字提炼。简单来说，就是去分析公司内部用什么样的语言来评价那些公司里最优秀的员工，尤其是那些用于区别绩效一般和绩效优秀的描述性语言。这个想法给了我很大的启发。今天在我所在的公司，我们虽然没有高水平的HR系统、高段位的文字搜素技术，依然可以每年把那些绩效最突出的员工拿出来讨论一下，看一看我们的招聘素质模型是否反映了这些人的特质，素质的描述是否能够更生动和容易理解。
　　洞察面试第三板斧：LIFEMAPPING
　　LifeMapping也是一种发掘候选人深层次动机、成就导向的方法，而且比较容易帮助hiringmanager来判断候选人是否能融入现有团队。如图所示，横轴为时间，纵轴为大事记和幸福指数。这个工具的目的是让候选人尽可能详细地描述他的就业经历中，心情的起起落落及其起落主要取决于哪些因素。
　　比如你可以了解候选人在上一份工作经历中最有成就感和最具挫败的经历。如果一个候选人讲的成就感是被认可、获得晋升、加薪；挫败是不被理解、被冷落等；可以说明这个候选人是个非常在意外在认可的人，如果加入你的团队，在这方面要特别关注。另外一个候选人的成就感可能是达成了哪些自己设定的目标，或者实现了自我突破和进步；挫败更多来自对自己的失望。这样的候选人属于比较自驱类型的，更适合大环境都比较信任、鼓励、自主、授权，管理相对放手的组织；也更适合做引领式的岗位。
　　再比如我们想找一个业务团队的负责人。一个候选人的UPs和Downs更多是对业务模式探索的希望、失落带来的，而另一个候选人主要是由于领导的认可、不认可带来的。这些发现可以更好地帮我们决策这样的候选人放在什么样的位置合适。
　　这个方法为什么叫MAPPING呢？就是尽量要鼓励候选人多讲一些起伏，而不是避重就轻。销售岗位最为明显，突破能力、执行能力强的销售工作特别有战役感，他们的Mapping往往是围绕这一个个成功、失败的战役的。善于反思的候选人往往在自己心里都有这样一个图谱，因为在日常工作中无论是狂喜还是大悲，早都养成了反思其深层次原因的习惯。但是对于不善于反思和总结的候选人，在这一板斧的谈话时，面试者需要更多的耐心和倾听技巧。
　　你有没有发现，洞察面试三板斧里没有类似一架飞机可以容纳多少个高尔夫球，北京市有多少个加油站，请你解释一下XX期权定价理论，你高考成绩多少，请分析一下你的优缺点。这些问题对于预测候选人进入公司后能否有出色表现的帮助非常有限。LASZLOBOCK谷歌的前VPOFPEOPLEOPATIONS在最近出版的WORKRULES一书里道歉，说认为这些问题不仅对于洞察候选人毫无帮助，而且使得候选人的感受很不好；但是在谷歌内三令五申，仍然很难杜绝。看来想影响面试官都不是简单的事情。
　　在中国还有很多常见的面试问题，我把它们归在骚扰一类。虽然没有法律规定这些问题不能问，但是它们让候选人感到无奈和不受尊重。我曾经参加过一个多公司HR群面同一批应届毕业生的活动（多个面试官，一个候选人）。孩子们本来就被这阵仗吓怕了，面试官们还经常抛出骚扰问题。你有女朋友吗？你男朋友会来上海工作吗？。还有一次参加MBA面试，其中一位老师追问你来读MBA是为了找男朋友吗。一次在群面中，面试官请候选人自己商量，推选出应该入围和应该淘汰的人选。候选人太不容易了，饶了他们吧！想起我大概二十五六岁时去一家国内顶尖投行面试，面试官是一位正襟危坐的ED哥，第一个问题问我结婚了吗，第二个问题问我生孩子了吗，第三个问题问我准备什么时候生。我勇敢地站起来说我发现我对这个问题和这份工作都不感兴趣，谢谢您的时间。但是勇敢的面试者太少了，沉默的大多数人都忍了。作为面试官，如果我们能稍稍换位思考一下，就可以避免这种现象。
　　总结一下达人面试官之道：
　　Do’s完成洞察面试三板斧（Drillingdown，ScenarioProbe，LifeMapping），之后再下结论
　　Don’ts问候选人认为自己能做什么（而不是做过什么）；问无聊骚扰的问题
　　当然达人偶尔也会遇到困惑，下面三个原则也许可以帮到你面对它们。
　　Qualityfirst，质量永远高于速度，急缺不是一个降低对候选人要求的理由
　　Hiresomeonebetterthanyou。选那些将来可以完胜超越自己的人
　　Youarebeingevaluatedtoo，优秀的候选人也在利用面试的过程来考察你。作为面试官，我们需要候选人走出去时，对加入这家公司有更强烈的愿望
　　Makescientifichiringdecision绝对不是HR可以独自完成的事情，希望有更多的面试官加入我们，一起努力。
　　作者：YueGuo，HeadofHRatTaikangAssetManagement