从互联网到互联网苏宁教你如何赢

　　移动互联网的普及，对很多旧日的商业霸主，比如大卖场或者传统百货公司来说，都意味着一场灾难这可能是科技进步从本质上深刻地改变着人们的生活方式最立竿见影的例子。
　　互联网催生出了网购，O2O等商业模式。传统商业行为中的企业主权、卖场主权模式被硬生生变更为消费者主权模式。在这个趋势下，消费者享受到了更廉价的商品，更贴心的服务（送货上门）。那些原本以低价和方便顾客采购著名的传统的商品和服务的提供者零售企业，却面临着财经作家吴晓波说的变是找死，不变是等死的艰难转型。
　　在这方面，国际上的典型是沃尔玛。这个全球最大的零售商已经花了近10年的时间来和亚马逊抗衡。为此，沃尔玛建立了自己的购物网站，并且在上面为顾客提供了更多的折扣。在O2O时代到来之前，他们就已经在试着利用自己的地面店作为中转站，为用户递送货品或者用折扣鼓励顾客来店里提货，以求赶上亚马逊的一站式服务。为了更加适应电商时代，沃尔玛不惜花大力气革新了自己过去引以为豪的物流系统。
　　在中国，可能最常被商学院和研究者们拿出来作为转型典型讲的传统零售商是苏宁。曾经和国美争霸，典型的传统卖场模式的苏宁，早已上线自己的电商渠道苏宁易购。同时，面对自己在网络时代的竞争对手京东商城，苏宁表现出灵活的连横合纵态度，例如，在2015年，苏宁和阿里巴巴联手，阿里巴巴成为苏宁云商的第二大股东。可以紧接着，苏宁易购云店进驻万达广场万达也是另一个在移动互联网时代探索自己商业模式的零售商，在百货或者说大型购物中心这个领域，它也受到了前所有有的挑战。
　　同样是转型，为什么苏宁能赢在时代前面？这个拥有18万员工的巨型航母，如何破掉船大难掉头的传言？也许，你能从《苏宁为什么赢？》这本书中找到答案。
　　这本书详细记载了传统家电销售商苏宁电器，如何在如今这个大变革时代，整合现有资源，并拓展新渠道，从互联网到互联网，旨在打造出前无古人，后无来者的店商电商零售服务的云商模式。
　　转型，必先确定方向，规划路线。考验的是掌舵者的能力，张近东的特色是极富战略性和控制力。他曾经为带领苏宁从批发中心转为零售中心，喊出谁在说要搞批发，就开掉谁的强硬口号；也曾经在国美咄咄逼人的进攻前，一边扩张，一边为苏宁的信息化打下坚实的基础。张近东是一个血管里流淌着变革血液的强者，在这次因互联网的冲击之下的转型，他已早早谋篇布局。
　　相比沃尔玛，苏宁过去一直在细分和高增值领域内发展。这点既给它带来大量工作比如拓展品牌内涵和品类，以求覆盖更广，也带来一个好处，就是在物流、仓储和管理上没有太大的历史包袱。举例来说，沃尔玛一直拥有世界上最棒的大规模零售物流管理网络。但是当亚马逊用沃尔玛的方法管理自己的物流时发现，由于电商在仓储和运输上特有的小批量多批次的特点，沃尔玛的物流系统成了一个花费巨大且不可靠的系统。因此，相比沃尔玛的尾大不掉，苏宁只要找对突破点，就可以在电商这一领域快速推进。
　　2011年，张近东提出了再造苏宁的口号，立志在十年内，打通高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络，四网合一、成为苏宁云商。
　　第一步，去电器化，全品类。众所周知，苏宁原先叫苏宁电器，主营3C、家用电器。但如果要吸引并服务全客户群，从1万亿元的家电市场中迈向整个零售30万亿的市场，就必须迈向全品类这一步把超级航母从海湾开到广阔的海域里，才能实现完美的掉头。为此苏宁率先收购了红孩子这一母婴垂直电商，率先把网购主要群体女性纳入自己的用户群。随后，它继续拓展，开出了全品类的苏宁超市，逐步扭转了自己在人们心目中家电卖场的形象。
　　第二步，多媒体开花，将个人创新与营销结合在一起。苏宁在完善苏宁易购平台，并成功推出大聚惠的同时，抢占客厅端，收购了PPTV，押宝《中国好声音》、《奔跑吧兄弟》，签约巴塞罗那，实现便捷发达的多媒体交易网络的打通。
　　第三步，立足固有门店优势，体验升级。如今上下嗟叹实体店难。苏宁的想法是依托互联网技术，将门店升级为全新互联网门店云店，承担着线上苏宁易购落地，用互联网手段与用户交互、服务周边社区人群的职能。
　　云店可以满足线上购买、线下提货、二维码扫码下单等等消费者需要的消费场景。苏宁以云店为基础，发挥想象空间，在交易过程当中，生产出了更多满足消费者越来越丰富购物体验的互联网产品。消费者通过其即可享受与线上同价的商品，又可享受在线上所没有的体验服务。简言之，云店就是连接线上和线下，协同销售、体验、服务、本地化营销的平台成为了苏宁的体验、服务网络的基础。
　　第四步，物流升级，完美地服务电商。张近东对信息管理系统的重视，早在美苏之战时就人尽皆知。为此，苏宁引入了运输管理系统（TMS），统一管理，并优化路线，节省运输距离约2030。如今，苏宁已建成物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心及5000个社区配送站的物流网络体系。
　　和沃尔玛一样，苏宁将自身的门店也被运用至物流当中。苏宁利用门店的缓存能力，在有人网上下单时，最近的门店成了快递点，创造了两小时内就能送到手的急速达业内最快快递服务。更打造火箭哥服务，及时送母乳的贴心服务，用户黏着度显著上升。
　　第五步，管理体系脱胎换骨。要实现上面的打通，真正实现转型，没有一个智慧共享的管理网络是不行的，没有强有力的人才储备体系也是不行的。苏宁大举进行扁平化组织改革，三个月内砍掉600多个流程，以便让公司的组织更加灵活，战斗力更强。线下线上同价即是大数据智慧管理的完美表现，因为线下涉及渠道的不同，客流量的不同，从而要做到同价谈何容易。苏宁用整体管理体系，统一进行财务统筹，最终实现了这一目标。
　　号称互联网转型的黄埔军校的苏宁大学就在转型中为苏宁源源不断输送人才的人才储备基地。相比较普通互联网公司的自由相比，苏宁更注重员工的向心力。在选拔人才上更看重员工和企业之间的感情纽带，相比较于雇佣兵，他们更信任自己培养的事业经理人。因此，苏宁从部门负责人到核心高管，向心力非常强。这让苏宁的企业组织非常稳定。
　　苏宁的此次转型时最有借鉴意义的一点是，一度被人下死亡通知书的门店被他们用的出神入化，不仅升级体验，更成了物流缓存点。
　　这就引申出了张近东的一个重要观点，他认为传统电商将被O2O商业模式取代，并终将被全价值链的互联网阶段取代。这个阶段的商业模式，互联网深入零售业的内核，零售业最本质的资源，如物流、资金和信息流等，将借助云计算、大数据全方位提升，重建新的核心竞争力。
　　地面门店的运用，可以一窥该阶段一角。而如果张近东的战略语言被时间证明是正确的，那么苏宁还将赢在后面。
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