海尔要想有出路就不能留后路

　　近两年来，互联网创业发展让很多独角兽成为了舆论焦点。在有的人眼中，独角兽就是新经济、生产力的代表，而那些曾经的行业巨头，即便市值仍在千亿美金以上，但都行将就木。
　　不过，有人对独角兽崇拜提出了反思。这其中，就包括世界着名战略大师加里哈默。他在美国《哈佛商业评论》网站上发表题为《几个独角兽并不能替代一个有竞争力和创新力的经济》的文章，指出独角兽公司虽然头顶光环，但并不代表经济的全部。
　　他认为，人们需要从独角兽崇拜的狂热中冷静下来，虽然独角兽公司吸引媒体眼球，但转型企业实际上对生产力更有超乎寻常的贡献。创业精神会在大胆、简单、扁平和开放的公司中繁荣兴盛，这样的公司才会成为未来的企业巨头。
　　如果要举出两个典型案例，亚马逊和海尔无益是最佳选择。
　　亚马逊创始人贝索斯对于实体连锁店和人工智能场景的探索，都让这家大公司看起来一家新创公司。
　　而位于中国青岛的家电制造企业海尔，则在过去12年里尝试转变成一个创业平台，在这个平台上，张瑞敏希望每个员工都感觉像在一家创业公司里工作。就像他2015年在德鲁克论坛演讲时提到的：我们的目标是让每个人都成为他们自己的CEO。
　　为此，海尔将自己转变成许多个小微企业在这些小型、高度自治的小微里，团队成员可以推选出他们自己的领导者。在海尔内部，这种组织和管理模式的转变思路被称为人单合一。
　　加里哈默多次到访青岛海尔，并与张瑞敏及海尔的小微主和平台主有过深入交流。加里哈默这样分析：海尔人单合一模式不仅是商业模式的创新，还将创造下一个社会模式。在知名西方学者中，他是最了解海尔管理变革的。从关注独角兽到传统大企业，他一直在思索一个不容回避的问题：企业终有长大的一天，到那时怎么办？
　　同样，张瑞敏在给马云率队的湖畔大学学员讲授管理百年课程时也谈到：总有一天你的企业会变大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。对于这种包袱，海尔的人单合一正在进行积极的探索。
　　海尔集团总裁周云杰近日接受了采访，表示今年在参加两会期间，还会继续就海尔这十二年变革的经验进行总结。他说：企业的变革，要想有出路，就不能留后路。
　　在海尔的种种尝试，目前为中国制造业带来的财富，或许正在逐步超越海尔自身的商业价值。
　　创客所有制：实现人与价值的本质
　　12年的磨砺，海尔的人单合一如今都产生了哪些变化和化学反应？
　　两会前夕，海尔集团总裁周云杰接受了采访，他先对这12年来创新实践做了一个小结：海尔通过人单合一的模式将企业变为了创业平台。通过这种探索，我们将企业逐渐从封闭的组织变成了开放的组织。
　　转变中的海尔已经不是一个家电帝国，而是做成了生态圈，更成为了一个开放平台。海尔集团董事局主席张瑞敏1月中旬在第八届中国经济前瞻论坛上这样描述，创客所有制是立足于海尔应用人单合一模式进行的组织改造。海尔将企业变成了一个创业平台，创业平台上有许多叫做小微的创业组织，小微组织里的每个成员就叫创客。
　　周云杰介绍，在成为平台之后，海尔的层级消失了，同时消失的还有1万多名中层管理人员。目前这个平台上只有三类人，平台主、小微主和创客，对于每一个创客来说，新的发展动能来自驱动机制，主要是激励机制或者薪酬制度的创新。
　　最近火爆朋友圈的一封合伙人妻子写给CEO的信，反映出的核心问题就是激励机制。创业要先解决激励问题，全世界的企业在激励机制上主要有两个弊端，一是企业股权不能量化到每个人，二是股权或期权的分配不是跟个人所创造的市场价值挂钩，不能激励所有人的积极性。
　　对此，周云杰先给出了一个概念创客所有制。周云杰强调，海尔解决这个难题的创新探索是基于人单合一理论的创客所有制。它包含了三个特点：
　　一是用户付薪。创客的薪酬不是领导决定，而是用户决定，我们叫用户付薪。创客只有为用户创造了价值，自己才能分享到价值。
　　二是资本社会化。创客小微一定有社会资本的参与，有外部风投投资，企业才会投，创客也必须跟投。
　　三是动态优化。创客的股权是动态的，创造价值大，股权就多，没有创造价值，股权就不存在。
　　周云杰介绍，国外有些大企业也早就认识到这个问题，但却不敢改变，因为去掉中层整个组织会陷入混乱。海尔用自己的实践证明，采用人单合一模式实施人人创客，可以做到活而不乱，不仅没乱，反而激发员工充满创业激情，组织充满创新活力。对此，周云杰给出了一个具体例子：2017年1月份，在全行业不景气的情况下，海尔的收入实现了两位数增长，利润增幅远高于收入增幅。
　　由于创客所有制面向的是目前海尔所有员工以及生态链上的所有合作者，对于这个理念中最关键的所有制，刚进入海尔的新员工，会产生两个疑问：收益从哪里来？与员工持股有何差别？
　　海尔员工的主要薪酬来源是通过用户付薪这个机制，即所有人都是通过在市场上创造了价值来获取报酬和收益。另外，与员工持股不同，传统意义上员工有了股份，公司产生利润就要分红。现在这个制度相对大家都有量化的股份跟投，但是其价值在兑现时一定要看你对市场（用户）创造的价值，创造出价值才能拿到相应收益。
　　对于成为小微主或是创客角色的海尔员工而言，自己的利益不仅关乎占有的股份比例，还有在日常工作中服务客户、开拓市场所产生的业绩状况。周云杰坦言，海尔推动这一制度的最大特点是动态。你在这一个位置上创造价值，可以拥有这个股份（比例），而分红动态肯定跟绩效完全挂钩，连续不能分红时会触发股份动态调整。
　　周云杰指出，这是人单合一实践中很大的创新点，体现了风险共担、收益共享的原则。这个思路比较好地调动了全员的积极性，是创客所有制目前正在做的重要探索。同时，海尔推行的创客所有制是自愿原则，建立这样的机制框架和模型后，全员创客可以选择是否进入这一体系中。目前我们这个机制推行以后，真正的创客都会选择进入，因为它有足够的想象空间。
　　构造生态：从四个基本要素做起
　　可以说，原来的集团化的海尔，从一个家电制造业帝国，转变成为一个个小微企业甚至是创业团队，每一个小的组织之间采用的相当市场化运作的机制。我们可以称之为企业管理理念上的变化，但是，这是否也是一种平台化，打造企业生态模式的思路呢？
　　实际上，过去两年来，ICT产业大量涌现出了生态模式的组织变革。小米从国内知名手机制造企业，演变为投资70多家生态企业，加上旗下顺为投资先后对上百家相关领域创业企业的投资，形成了一个集上下游和产业链一体的生态体系；而乐视网则是在过去几年衍生出7大业务板块，从原有的乐视手机、电视及云服务，扩展到了大娱乐、新能源汽车和金融领域以至于产生出生态化反这样的新名词。
　　可以说，传统企业和互联网企业都在谈生态，但是这种概念中既有真生态也有伪生态，或者说存在着违反发展规律的臆想生态。那么，海尔在组织结构变革、激发创业平台等实践中，是否也在打造自己的生态环境？
　　恰好，周云杰也一直在总结这其中的经验。在他看来，海尔目前的这些举措，都是在潜移默化地打造着一种生态体系，而且不是传统意义上的一海尔为一个核心的大生态环境。
　　周云杰认为，海尔生态的特征最重要的有四点：
　　首先，这个生态是真正开放的系统。不是封闭的闭环，封闭就不能称为生态系统；
　　其次，这个生态可以自我演进。海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的体系，进行自我淘汰、优胜劣汰的进化；
　　再次，这个生态能和其他的生态系统做到互为生态。海尔本身的生态体系如果是一个智慧家庭平台，那么微软甚至苹果可以成为这一生态中的节点，但同样在其他企业的生态中，海尔也可以融入并成为其中一个节点；
　　最后，海尔的生态要具备与时代特点和自然生态的相关性。可以说，如果海尔营造的生态与自然界的生态有冲突，或者与时代特征有冲突，这种生态的生命力就会有很大问题。
　　这四个方面很重要，我们在实践过程中要尽可能做到。海尔的平台要完全打开企业边界，跟全球资源进行开放。
　　目标：打造全球制造业第三极
　　在周云杰对海尔生态的描述中，最引发我们兴趣的是关于海尔生态与时代特征的相关性这一点。回到海尔自身企业特点而言，其基因就是制造业，是一个立足于家电领域的制造业巨擎。而在全球全球制造业因为云计算、大数据和人工智能推动下的转折点，工业互联网正是这一行业最现实的时代发展特征。
　　面对工业互联网对制造业的潜移默化，海尔也在关注这种新一代信息技术与先进制造业深度融合的新生事物。如何在企业自身管理变革、经营模式变革、生态环境演进中改造新的基础设施、应用模式与新兴业态，是海尔最现实的问题，也是海尔经过多年自我驱动、主动探索，融合智能制造模式后，自主研发出面向制造业的COSMO平台（互联工厂模式）的重要原因。
　　从制造业中来，向制作业中去。所有的变革，最后要印证的都是海尔在工业互联网时代，能否赢得市场认可、能否成功创造价值。海尔如何看待互联网思维，机器换人，以及工业4。0的演变。对此，张瑞敏曾指出，机器换人是手段不是目的，因为它只解决了一个问题，高效率。它解决不了另外一个问题，高精度。互联网时代要的不是高效率，而是高精度。
　　在今天的海尔看来，高精度对应的是用户个性化需求。周云杰强调，所以海尔互联工厂是通过互联网将用户的需求连接起来，更多考虑是让用户参与从产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级全流程。结合物联网把用户和互联工厂连在一起，并不是要解决所谓高效率问题，而是要解决高精度问题。让企业能够跟用户的需求对应在一起。
　　周云杰介绍，目前工信部正在代表国家推动中国制造2025，包括对海尔COSMO平台也给予了很多支持。相信COSMO平台会作为一个重点示范样板推进，成为非常好的样板模式，我们非常希望成为世界第三极。
　　据悉，工信部部长苗圩前不久曾经在参观COSMO平台后作出点评，认为其具备三大特点：用户全流程参与大规模定制体验；全要素互联互通；开放、共创、共赢的诚信生态。
　　相对于德国工业4。0，以及美国的工业互联网两大体系，海尔的对中国制造的理解，尤其是COSMO平台在新时代特征下的成功，无疑将成为打造世界第三极的关键因素。
　　对此，周云杰更是倾尽全力，希望将海尔对制造业的实践经验和理念向行业做更多的推介。尤其是在即将举行的两会上，周云杰希望在相关发言稿中，着重强调打造世界制造业第三极的重要意义。我希望针对COSMO平台的推广，从国家战略的角度去分析，阐述推进以企业为载体，模式化复制和推广的意义。浙江队国内制造业整体产生巨大的影响，真正成为我们国内企业的核心竞争力。
　　海尔自身有108家工厂，目前已经按照COSMO平台的运作构建了沈阳冰箱、郑州空调、佛山滚筒、胶州空调、青岛热水器、FPA电机、青岛模具和中央空调等8个互联工厂样板，涵盖了家电全产业、全行业。在2017年，还将有4家工厂要进行改造。
　　采访结束前，周云杰这样描述：未来这个平台将并不局限于海尔内部，而是通过资源共享，服务于千千万万的企业，共同实现智能制造的转型升级。就如同前文中所描述的大生态模式，海尔希望通过吸引更多的有意愿提升智能制造的企业，构建起多个双边生态市场，去帮助企业实现制造升级，满足用户的个性化需求。
　　注：本文有删减。