太多企业糟蹋了品牌战略

　　谈到2012年品牌战略问题，有两个热点话题：品牌架构和品牌组合。乍一看，这似乎是相对次要、相对表面的话题。但是，绝大多数组织从来没有重视这个问题：自己需要多少个品牌（产品组合），以及让这些品牌在消费者心智中保持怎样的形象，是作为一种单独的品牌，或是作为品牌的组合（品牌结构）。
　　然而，重视这个问题的企业相对要少。而在我工作过的所有企业里，产品组合和品牌架构是让企业头疼的两大问题。大多数营销者之所以低估了这两大问题的重要性，原因很简单这两个问题不明显。大多数人不会第二天起床一睁开眼睛，突然意识到自己要调整产品组合策略。
　　相反，你很容易发现其他一些次要的问题，譬如互联网登录页面故障、产品互侵问题或销售队伍出现冲突。而经过大量的问题分析之后，你最终发现这些问题归根到底是由于企业的品牌太多，或者是品牌组合策略出现了问题。
　　还有更严重的一种情况，就是你可能一直找不到问题的源头，没有认识到：正是错误的产品组合和品牌结构，才一直没能让营销效果发挥到最大。我记得有一个悲哀的例子，一家做得很大的汽车品牌首席营销官一直强调：我们旗下拥有的品牌不多，只是我们对品牌营销没有下足功夫。最终，他被解雇了。直到今天，或许他还没有意识到一个问题，他所说的，第二部分和第一部分有着直接的联系。
　　这些都是调整产品组合重要性的强有力例证。还有一个案例来自于宝洁和联合利华。当时我还是一个营销生手，而这两家企业当时的品牌加起来超过了2000个。现在，它们主要的利润来自于其中30个品牌。要证明多品牌产品组合的疯狂性，只要看看联合利华的相关数字，虽然它的利润率增长低于0。2，但它的品牌多达84个。
　　从这些知名的多品牌企业，可以更好地看清品牌结构的重要性。引用麦肯锡的话：运用一个好的品牌结构，能够将所有的产品涵括到一个品牌中。如果世界上最好的战略公司选择的是一种单一品牌运作方式，那么又多了一个关于少就是多的正面例子。
　　许多英国企业存在一大问题，即它们想的更多的是：拥有更多的品牌才能让企业更成功。但它们却很少想到品牌结构问题，或企业运营品牌的能力问题。
　　请记住，虽然许多人希望创建子品牌，使之成为多品牌组合品牌，但对于大多数企业而言，最重要的仍然是坚持最基础、最原始的做法。麦肯锡的观点是，单一品牌企业拥有明显的战略优势，而且表现在多个方面，包括品牌经济效益、战略聚焦度、单一雇主品牌，以及明晰高效的内部运作。
　　相反，全球领先的酒店管理企业雅高集团（AccorGroup）拥有14个品牌，许多都是采用子品牌结构，虽然所有品牌都由母品牌背书譬如雅高集团正在开展的宜必思（Lbis）运动。
　　不管雅高集团为什么采用这种做法，但这种品牌运作方式将让它倍感艰难，因为它的品牌多而品牌架构不清晰。这种营销方式过于分散，没办法形成凝聚力。盈利能力将受到影响，因为企业要养许多子品牌。而企业也会出现内部混乱和矛盾，这些症状一旦并发将导致更严重的问题。
　　组织面临的关键挑战在于，要明确这些问题：企业需要多少个品牌，就单一品牌运作考虑要采用哪种品牌架构，之后再考虑是否需要更多的品牌。
　　印度靛蓝航空卓越的基础服务战略
　　印度靛蓝航空（IndiGo）6年前成立，但是现在它在印度廉价航空细分市场上已经上升到首位，占有最大的市场份额，而且是细分市场上唯一盈利的航空公司。
　　然而，成立之初，没有太多人对它抱有太大的希望。人们想，这样的服务是不是太基础了？它如何突出自己的差异化优势？毕竟，印度人之前被宠坏了，他们以合理的价格享受全套的航空服务，习惯了印度航空（AirIndia）、印度Jet航空和印度翠鸟航空（Kingfisher）。但是现在，市场形势逆转了。大品牌市场处境艰难，但是靛蓝航空却脱颖而出。这对企业有什么启示？
　　洞察力
　　这在现在看起来似乎显而易见，然而回想起来，当时靛蓝航空的定位受到大多数人质疑。靛蓝航空将商务旅客作为目标客户，并认识到真正的奢侈是对时间的奢侈。在这种认识基础上，靛蓝航空将所有的精力都聚焦于改进最基础的服务上努力让每次航班准时到达、准时起航。针对于普遍没有时间概念的印度人而言，这的确是一个大胆的举动。
　　最基础的服务
　　不管市场形势好与坏，靛蓝航空始终坚守自己的低成本业务运作模式。它采用单一飞机型号、高飞机利用率、付费机舱用餐，还对舱内空间进行优化利用靛蓝航空的飞机座位为190个，而其他全票价航空公司的座位为150个。
　　通过缩短飞机周转时间，将飞机使用率最大化，还进一步减少了燃油消耗，而随着燃油价格大幅上涨，这给靛蓝航空带来很大的帮助。靛蓝航空雇用的员工要比同行少得多，是行业内最精简的企业。又因为不在机舱内提供热餐饭，飞机不需要携带重型设备和餐具，这就减轻了飞机重量，进一步减少燃油消耗。
　　独特性，而不是区别性
　　一开始，很多营销人嘲笑靛蓝航空立足于廉价的服务区别性。毕竟，除此之外，以及拥有时髦的新飞机，靛蓝航空没有明显的区别。然而，靛蓝航空的管理层始终将工作重点聚焦于坚持提供最好的基本服务：保证飞机准时、整洁的机舱和无忧的服务。他们坚信，这些将成为自己的独特性。而一旦兑现这些服务，这些独特性将变成自己品牌独有的优势。
　　表现自己的独特性
　　靛蓝航空对时间有一种偏执的精神。它的标语是：准时是一件美妙的事情。在过去的3年里，靛蓝航空在行业内每月的守时成绩一直保持领先。在员工激励机制也体现了对守时的重视程度督促乘客尽早登机以确保准时起飞，甚至在飞行过程中清理垃圾以减少飞机周转时间。
　　聚焦性运作
　　靛蓝航空专注于创造一种能提升准时绩效的运作系统。譬如，它采用航空专用数据链通讯系统（ACARS），以便实现飞机起飞和着陆信息自动化。靛蓝航空还创办领导力学院，侧重两个领域训练员工：准时性服务和轻松无忧服务。
　　由里到外的一致性策略
　　靛蓝航空意识到，品牌策略和员工策略在某些方面没有任何区别。因此，准时和轻松无忧既体现于品牌外部策略，也体现于品牌内部策略。对于靛蓝航空而言，准时不仅仅是飞机准点，同时包括按时开会、按时工作、按时训练、按时晋升、按时发工资和奖金。同样，当它对外强调轻松无忧时，它致力于让自己的工作环境轻松无忧。靛蓝航空已被评为印度最适宜工作的50家企业之一。
　　CEO是终极CMO
　　很多人都在谈论首席营销官如何辛苦劳作，最终以独特的方式让自己的组织富有成效，取得良好的成绩。但是却很少有人谈论一点，即首席营销官的平均任期都很短。事实上，我看到的大多数任期都少于2年。更是没有人谈到为什么首席营销官既是一项艰巨的任务，又是一项几乎不可能的工作。
　　如何解释这种现象？答案是：因为有了首席执行官。
　　首先，看看首席营销官在组织内部结构中扮演的角色。首席营销官最重要的一个任务是，将一群人聚集到一起并制定重点工作议程，让企业知道如何在市场上取得成功。一个好的首席营销官的精力，如果一直放在反驳那些指责营销策划案说服力不足的人，那么他将会一直为自己树敌。
　　敢于说出残酷的真话，这在一个高度自我的环境中是一个极大的挑战。曾经有一位营销高层管理者咨询，他服务的企业有一个高层管理人员提出了一个糟糕的创想，他希望我帮助他扼杀这个想法。经过一番详细的资料数据分析，我的确帮助他解决了这个难题。然而不幸的是，这份报告最终以录像的形式送给该企业的高层管理人员，每个高层管理人员都看到了这份报告。我不知道后来这位让我帮忙的年轻高层管理人员怎么样了，但我再也没有听到他的消息。
　　紧接着是另一个问题，在商业环境中始终存在功能竞争性的威胁。对于首席营销官而言，通常这种竞争性威胁来自于首席财务官，因为首席财务官会一直质疑营销开支。有人曾经说过：我知道我一半的广告预算被浪费了，但我不知道浪费了哪一半。对此首席财务官的解决方案是，将一半和另一半广告预算都扼杀掉，以此提高收入。根据我的工作经验，这样的首席财务官在企业中的地位通常高于首席营销官。总之，让营销开支正当有理并不是一件容易的事情。
　　之后，你还要处理一些外部问题。譬如，首席营销官制定了一个正确的定位策略。现在是时候和企业的广告公司进行沟通，以便实施定位策略。但经常会出现这样的事，最终经过所谓的创意包装，原本的企业战略变得面目全非。就我自己的经验看，如果这时你对他们的工作提出异议，那么你可能要处理一堆争论，有时甚至要吵到首席执行官的办公室。于是，你把一位没有多少营销和广告经验的首席执行官拉入争论中。其实，这对战略决策和首席营销官的工作而言都不是一件好事。
　　诸如此类的原因，都解释了为什么首席营销官的任期一般不长。那么你该怎么办呢？你要意识到首席执行官就是一位终极营销官。这位终极营销官必须接受营销教育并且能够参与到营销战略决策中。如果首席营销官希望制定正确的营销战略、获得财政支持并最终执行自己制定的营销战略，那么就必须朝着这个方向努力。这不是一件容易的事。因为首席执行官一旦出错，没有人可以开除他除非他引咎辞职。但不管如何，一旦把他拉进营销团队，你就不必整天与财务部、产品部进行内部厮杀。一旦你有了首席执行官的祝福，其他人就不会说太多的闲话。
　　最后，必须讨论一个非常重要的两难困境。如果首席执行官想做的事情是错的，你怎么办？这样问题让首席营销官非常棘手。指出顶头上司的决策错误可能让自己处于一种危险的处境。首席营销官要做的是找到一个合适的案例，让首席执行官知道，此前有人做过类似的决策，但是最终失败了。这也是对首席执行官另一种形式的教育，以此防止不好的事情发生。
　　是否有一些企业的首席执行官表现出首席营销官的风范？答案是绝对的。想想苹果的史蒂夫乔布斯，以及印度的拉吉夫巴贾杰（RajivBajaj）他创建了印度最成功的摩托车公司，还有西南航空已故的首席执行官赫布凯莱赫（HerbKelleher）他帮助西南航空成为美国最成功的航空公司之一。