一个职场空降兵的低姿态渗透

　　作为空降兵，如何在一家新的公司生存下来已成为一个不争的现实问题。职场空降兵到底要如何生存，众说纷纭。冯先生是笔者结识的众多成功空降兵中比较突出的代表者之一。常言道：他山之石，可以击玉。走进冯先生，让我们从他的两次空降案例中总结其成功的特性，为自己的空降生涯铺路。
　　案例：
　　职场空降兵的低姿态渗透
　　低调入驻无为而治
　　冯先生，42岁，现任BY集团公司董事、集团旗下两品牌贸易公司总经理。
　　2001年初，冯先生带着家眷从哈尔滨到广州淘金，虽然有10多年市场营销管理工作经验，并做过多年的营销总监（总经理），但对于广州来说还是相对陌生。
　　到广州后，先供职于某公司市场部经理一职。可是该公司市场部的职能并没有真正发挥出应有的作用，更多的是为销售部做内务服务，而不是市场服务。冯先生任职前，该公司已换了好几任经理，有的调岗做销售，有的则直接离职。冯先生到职后，仔细地分析了前几任的工作情况并总结经验，酝酿如何使市场部发挥其应有的作用。
　　企业为何几年来业绩无法突破？这是市场部的责任。
　　经过分析，公司在市场竞争中的失利，主要是因为公司的战略与市场脱节，未全面考虑到市场环境的变化，不能做到审时度势，因而无法做出有效的经营决策。
　　他深信：欲取之，必先予之。为了让自己不重蹈覆辙，处于风华正茂年龄段的冯先生使用了无为而治的低调风格，谨慎的处事、谦和的为人、真诚的服务的工作方式，渐渐地融入到企业中，也不为人注意。专业，而低调的为人，使他的方案、建议不断地被老板及各职能经理接受并采纳，慢慢地成为了公司的销售顾问。
　　第二年的五一活动促销方案讨论会上，冯先生的提议力压群雄全票通过。当年的促销活动，超额完成了预期计划，给公司带来了一次久违地胜利。市场部发挥了应有的作用，尤如《水煮三国》中写到的孙子兵法说：‘夫未战而庙算胜者，得算多也！避免公司出现一群盲人瞎马打乱仗的混乱局面。大家还在沉浸高兴之际，冯先生已被老板晋升了营销总监。
　　冯先生的这次成功，笔者分析后，总结为以下三点：一、低调到不为人注意，以退为进，当被注意到时，已远远地超越他人；二、深入前线，从市场外围着手，先分析并解决市场问题从而影响内部；三、先获得同事的认同，让这种认可影响到老板，再引起老板的重视。
　　潜水观察索要权利
　　2005年，冯先生被猎到现任集团做其中的某品牌营销总监，集团共代理了17个国际品牌。集团中，职务上戴总字的就有50多人，如何才能在人才济济的大集团公司中脱颖而出，并不是一件容易的事情。更何况自己负责的品牌，公司接到代理权才一年多，市场情况很一般，可谓是临危授命。
　　新职位上任，近两个月的潜水，同事、下属都一致认为原来冯先生也不过如此。市场没有希望，该干嘛还干嘛，各自为政的现象更为明显。正在这时，冯先生开始一一找下属谈话，这次的谈话非同寻常。在这个只有100多人的贸易公司中精减了20左右，另有超过10的人员进行了岗位异动。
　　两个多月的潜水，超过30的人员异动，冯先生为什么敢有如此魄力？在猎头找到他时，就开始对BY集团进行了解，在决定加盟时与老板进行了一次谈话。如同杨镭出任乐福家电CIO之职时向乐福家电CEO李顺提出的一样：我要求绝对的执行权，在必要的时候，还可以‘先斩后奏。因为有了老板先期的许可，冯先生才得以大举。
　　冯先生有10余年的营销管理经验，又有多次的成功案例，为什么要潜水近两个月才全面开展工作呢？这一问正是很多高层空降兵败走麦城，而不得其解的困惑之一。
　　冯先生指着窗外BY工业园的花圃，问道：你看到那些花了吗？站在这里观看是不是都很美？顺着冯先生手指的方向看去，确实都很美。
　　冯先生接着道：走，我们走近去看看。
　　到花圃前，你能快速分辩出这里的花草哪些是名贵的，哪些是一般的吗？
　　不能。
　　就是这样的，人与花草有相似之处，但却更善于伪装。如果不经过一段时间的沉积与观察，是很难发现哪些是真才，哪些是伪才的，而企业的发展又重在人才。
　　冯先生的这次成功主要为以下两点：一、事先与老板深谈，必须得到老板的充分授权与信任；二、以示弱的方式出现在同事与下属面前，让下属充分展现自己，然后切中要害快刀斩乱麻。正好道出了兵家之言：知己知彼，方能百战不怠。
　　从冯先生的两次不同环境下都成功空降的实例中，笔者认为其成功之处在于：
　　1审时度势，区分对待：第一家公司由于条件不够成熟无法直接影响老板，先在同事中无声地造势，由同事的认可去影响老板对自己的看法，即：用外力提升自己在老板心中的地位；而在第二家，则直接与老板面对面地要求执行权、行政权，在认可与授权下直接用业绩去稳住自己在老板心中的位置。
　　2知己知彼，百战不怠：在第一家公司先分析数任市场部经理的离职（离岗）的原因后，用以退为进的方式稳步提升自己的影响力；而在第二家公司则先放任自由，让下属充分展示个性后大胆调整人员，去伪存真。
　　总结以上两点，笔者认为，冯先生基本上使用了同一种工作方式：低姿态渗入。无论自己是否已获得授权，是否能影响老板，均以低姿态进入，在不经意间低调行事，取得最佳效果，并一鸣惊人。
　　专家点评：
　　站在企业立场看空降兵的成功
　　朱国成
　　如何看待空降兵，至少有两个不同的角度，一是空降兵本身，二是企业。
　　首先从第一个角度来看。冯先生的两次成功着陆，基本符合中国式智慧：首先是韬光养晦，目的是暗处观察、摸清情况不仅是企业的问题，在民营企业搞清楚谁是老板的小舅子也是非常重要的，以及避免激起地头蛇的排挤，耐心等待时机；一旦时机出现，就要有所作为，通过取得小胜取得老板信任、树立个人权威。无疑，冯先生处理好所有的细节，但这更多地是空降兵个人的成功。关于这个角度，讨论已经足够多，上面的案例也是从这个角度展开。
　　而我更感兴趣的是站在企业或老板的立场来看这个问题。冯先生服务的第一家公司，接连换了几任市场部经理，都以失败告终。冯先生也是在进入公司一年之后才真正开始发挥作用。当下的市场环境，若干年内市场部不能发挥作用对企业到底意味着什么？丧失大量的市场机会，甚至是丧失生存的机会。很显然，在冯先生服务的第二家企业则更多地表现出这一点。那么我们要问是什么阻止了空降兵不能哑火呢？除了空降兵个人能力的因素，企业负有怎样的责任呢？
　　你可以将此理解为老板的充分信任，但还需要更进一步，老板对空降兵的充分信任来自于对企业自身问题的充分认识，对空降兵解决企业问题能力的认可，信任则是两者的结合。很多时候，老板和空降兵先是一个蜜月期，充分信任、绝对授权，然后因迟迟没有效果而急躁、最后是失望；其中原因，更多地可以归结为老板对以上两个问题认识不充分，尤其是老板对空降兵有不切实际的期望，这有点始乱终弃的意思。
　　从这个角度看，打工皇帝唐骏先加盟盛大、后转投新华都，陈天桥、陈发树两位老板都与其有过深谈，双方一定有深入的了解和明确的期望；上市或许是二陈赋予唐骏的主要使命，只不过新华都撞到了金融危机的坎上。
　　对企业问题和空降兵价值的认识是第一步，而第二步则是企业内的所有人都做好了接受空降兵的准备了吗？老板要在充分了解企业问题和空降兵价值的基础上充分授权；其他人则要做好迎接改变的准备，包括空降兵本人在内。一种情况是空降兵的进入没有带来任何改变，而是快速适应了当前的企业，问题不小空降兵的岗位层级越低这种可能性越大。本来老板想通过引进空降兵制造点鲶鱼效应，但是没有想到鲶鱼被沙丁鱼改造了，有些吊诡。反过来，空降兵也不要固守过去的经验，在新的环境下解决新问题的能力是第一位的。不要因为手中握着锤子就要到企业中找钉子，如果企业的问题是螺丝，那么空降兵必须学会用改锥。
　　扯得远一点，帮助秦国由弱而强，进而吞并六国的百里奚、商鞅、李斯，哪个是秦国人呢，哪一个不是空降兵呢？当然赵高也不是秦国人。总之还是要看老板是谁，怎么用空降兵啊。