如何快速上手企业服务产品

　　GTM本质上是一系列的营销活动，主要目的是把产品推向市场，其计划可大可小，大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场，小到可以指推广一个功能更新。
　　一、GTM的价值和意义
　　在产品市场经理的工作职责中，制定新功能的gotomarketstrategy是十分重要的一环。
　　GTM的概念原本来自快消，就像产品市场经理（PMM）的概念也来自快消一样；但是，就像PMM在B2B越来越受到重视一样，GTM的工作在B2B的领域也被发扬光大了。
　　GTM本质上是一系列的营销活动，主要目的是把产品推向市场。GTM的计划可大可小，大到推出一款新产品或者把产品推向全新的市场，小到推广一个功能更新，都可以称作GTM。
　　企业服务产品目前以SaaS形态为主，产品更新速度以周为单位，成熟的新功能GTM流程和方法，可以自家产品在激烈的同行竞争中不至于被埋没。同时，有效的价值传递，对于销售促单、流失用户召回、提升活跃度都十分有益。
　　大部分B轮左右的企业服务公司，很少会有超过两条产品线。所以，新产品的推出是非常低频的情况。大部分情况下，我们只是推出一项新的功能，或者将产品推向一个新的行业领域。
　　既然说是简单上手，那么我在后文中将主要讲新功能的市场推广。这基本上属于最小规模的GTM，但是大规模的GTM也无非是扩大计划的规模和影响，并无二致。
　　二、产品市场契合（ProductMarketingFit）是GTM的先决条件
　　产品市场契合（PMF），是GTM工作的起点，是之后所有营销活动的基础。它的作用类似于核心思想，虽然并不会直接传递给客户，但它又无处不在。
　　PMF字面意思是产品市场契合，实际上是一个相对模糊的里程碑。因为PMF本身可以分为很多阶段：产品上线初期，要达到产品功能和用户使用场景的契合；之后，与之匹配的售后服务也要跟上；如何有效赋能售前，确保产品价值传递，也同样是PMF。
　　总而言之，就是要在客户生命周期中都能匹配上你的产品。
　　PMF的价值不言而喻，没有为客户产生价值的产品，留存、口碑、营收都无从谈起。而实际上有研究显示42的创业公司没有解决有效的客户问题。产品功能由需求而产生，但最终能不能满足用户需求是有待考量的。
　　关于PMF，在此不展开讲，因为PMF本身就是一个非常大的话题了。PMF是一种理想状态，我们要做的是无限去趋紧它。
　　三、产品上线初期价值点提炼
　　GTM的第一步，就是对即将上线的产品功能做价值点梳理。作为产品和市场之间的桥梁，产品市场经理所提炼的价值点将会作为之后市场传播的根基。这一阶段最为关键，如果此阶段的工作出现偏差，那么所有工作的方向也就错了。
　　这一阶段，PMM需要对接的最多的，就是产品经理和用户。因为在新功能上线过程中，产品经理（和UI、UE设计师、研发）一起做了一个翻译工作将用户需求翻译成可以使用的功能。而产品市场经理的工作，就是这个翻译工作的逆向将产品功能翻译成市场用户所理解和认可的价值点，并以此为基点进行传播。PMM充分参与PMF阶段，将会加深对用户的理解，对做好价值点提炼是非常有帮助的。
　　需要提炼的主要内容一般包括如下几点：
　　用户价值：新功能可以帮助哪些用户解决什么问题；
　　商业价值：新功能能够帮企业用户产生什么价值；
　　竞品对比：和竞品相比，我们的优势是什么；
　　用户场景：这个新功能发挥价值的用户场景有哪些；
　　要总结出这些内容，产品市场经理需要做的事情会包括：
　　和产品经理沟通，了解产品产品的设计思路等；
　　和用户沟通，尤其是需求来源的用户，以及通过灰度测试体验过功能的用户，了解他们对功能的具体体验；
　　阅读PRD，了解用户场景；
　　竞品调研，可以参考产品经理在功能设计阶段的产出，也建议PMM自己去体验一下；
　　当然，理想状态下PMM在产品的需求讨论阶段就应该介入，甚至可以一同去决定需求是否要做。而实际情况中，PMM属于市场体系，全身心参与研发是不切实际的，同时PMM的数量也不够，没办法参与每一个新功能的需求讨论。这些都是理论和现实的差距。
　　同时，这个过程中如果产品团队有良好的工作习惯完善的文档记录，PMM的工作将会简单很多。所以，如果打算设置PMM的公司，建议先规范一下产品设计开发的流程。
　　提炼出的核心价值点，可能需要市场部内部公司高层产品经理等多种角色的评审，评审流程即取决于功能的大小，也取决于公司的产品决策权。基于这一阶段的产出，就可以开展下一阶段的筹备工作了。
　　四、内部赋能阶段
　　当你完成了上述的总结梳理工作，下一步就需要将这些信息在公司内部同步。尤其是销售CSM等直接面对客户咨询的部门。市场内部的其他职能如内容营销、活动运营等同学也是重点同步的对象。因为产品的核心信息将会有效地指导他们工作的方向（如内容营销的策略、活动的主题等）。
　　同时，新功能的推广工作很有可能会需要他们的帮助，具体涉及到多少内部资源，取决于GTM的规模。但是养成同步信息的习惯，将会有效避免工作推广中出现抓瞎的情况。
　　五、内容筹备阶段
　　GTM的主要目标在于让目标用户充分感受到产品价值，并提供反馈。所以上线前的筹备工作，会随着目标群体的不同，和产品功能的不同有所区别。
　　比如说导航栏更新这样的小改动，对于拉新可以说没有价值，但是对于老用户来说却影响很大。所以会倾向于能够触达老用户的渠道，去准备相应的工作。总的来讲，对于目前的B2B企业无外乎要准备这些内容：
　　产品内引导，确保用户能够看到你的产品；
　　微信推送，微信的文章可以详细的介绍新功能的产品、价值和场景等信息；
　　EDM，邮件可以在用户分群的基础上，有针对性的发送。内容不用太长，最好设置相应的落地页；
　　CSM销售赋能的资料，小到话术、大到文档物料等都要准备好，才能保证公司内部的渠道的充分一致；
　　活动，活动属于比较重的推广方式，一般小功能更新用不；
　　除此以外可能的渠道还包括短信、线上公开课、自媒体平台等多种渠道。总之，你的目的是让产品核心信息以合适的形式出现在目标用户的眼前，并产生有效动作。
　　六、计划实施
　　既然是策略，那么就一定要落地。所以GTM的最后一步是计划实施。和所有其他营销活动的实施一样，注意时间点、确保完成效果、复盘就可以了。
　　在这个过程中，好的PMM会成功整个推广项目的而差的PMM，也要做到对整体方向的把握以及对各个环节的支撑，否则就是不合格了。
　　七、明确的成功目标
　　这一点非常好理解，任何计划都需要一个成功的标准，GTM的计划也不例外。GTM的工作如何评估呢？可以通过过程指标和结果指标两方面来评估。
　　1。过程指标就是指你的微信阅读量、EDM打开率等，评估你的工作产生多少效果；
　　2。结果指标是指对产品的最终影响，如新功能的活跃度是否有效提升、拉新效果等；
　　同样是功能上线，对于产品和公司的价值是不同的：有一些可能是业务增长点，偏重拉新；另一些可能是战略性的防御，重在竞品对比。具体每个公司数据监测的程度不同，KPI要求不同，在此不展开介绍。数据指标的监测本身也是一门学问。
　　八、注意GTM过程中的坑
　　产品上线日期很容易延期，协调好推广和开发的排期并且实时同步非常重要；
　　在新功能进行推广之前，对新功能的易用性和稳定性进行足够的确认。一堆bug的功能，推得越猛，对产品口碑的伤害越大；
　　产品的上层信息一定要认真梳理，跑偏了后面工作就白做了；
　　最后，GTM的架构实际上十分复杂，可能还要包含定价、市场覆盖划分、渠道运营、销售管理等等。我所说的流程，只是针对普通的SaaS工具型产品的GTM简单上手。而真正的复杂情况，还需要针对具体问题制定详细而周密的计划。
　　总之，抛砖引玉，GTM的概念你也许是第一次听说，但太阳底下无新事，这些工作或许你早就有所涉及。把它单独拎出来，可能会更有利于流程化和标准化。