种情况下你的公司需要像壁虎一样死里逃生

　　一个公司如何才能做到扩张、开拓并举？长久以来，这个问题在全世界的管理者、咨询者和学者们中嗡嗡作响。一些人提出了二志并驱这一概念，来回答这个问题，指的是一个公司能够同时处理必要的管理工作。但是，当处理今日事同时变成了更添明日事，这就与二志并驱初衷大相径庭了。这就出现了第三个，甚至更棘手的问题：忘记曾给公司带来辉煌的当年勇壁虎断尾决策。
　　管理者们开拓今日战场时，其思维模式是根据他们过去的经历形成的。如此思维模式在未来深深根植于各种自身长期不变的体系、结构和流程中。对于管理者，尤其是在当前体系中游刃有余的管理者来说，探索新的领域显得尤为艰难。然而，当瞬息万变的局势要求开辟新的战场，发现那些已脱离形势，却根深蒂固的思维模式则更为艰难。
　　基于我在一打500强及各种公司工作的经历，我发现忘却，即使至关重要，却极其困难。当柳溪教会（全美知名教会，其领导力峰会致力于探讨圣经的领导力，译者注）发现其一度流行的宗教会议和培训的出席率及入账在减少时，该组织做了一个艰难但绝对必要的决定缩减了150名劳动力中的23来使其摆脱自身已过时的知识，为组织寻求新的成长做准备。一个相似的艰难但必要的壁虎断尾决定是美国通用电气停止其一度十分成功的金融服务业务。
　　壁虎断尾要求果断的行动，一个掌控全局的人让公司的反射电路从自动轨上脱离下来。这些决策包含在执行官们不得不做的最艰难的决策中，然而，这里有些实践检验过的方法，可以处理公司的壁虎断尾挑战。合适方案的选取，取决于挑战的重量级，以及挑战对公司的影响力。
　　4种不同情况的壁虎断尾路径如下：
　　1、壁虎断尾是对于整个公司的巨大挑战
　　这是最棘手的壁虎断尾挑战。全公司必须忘记大量曾让他们辉煌的当年勇，例如，在上世纪九十年代，马恒达集团面临着一个几近全方位的壁虎断尾挑战：所谓执照治理系统的终结。在执照治理系统下，印第安政府派发许可并有力的规范了国内市场，同时规避了外国竞争者。执照治理意图在保护环境下，促使印第安商业的涌现和繁荣发展，但其同时产生了效率低下和自满的副作用。随着该系统的终结，首席执行官AnandMahindra的当务之急便是将整个公司从自满的幻觉中撼醒。
　　处理这种壁虎断尾任务，两种技巧十分奏效：
　　做些大动作来引起公司的注意。
　　一个公司的过去，常常深深根植在包括惯性流程、仪式和信仰体系的文化中。这就是为何忘记当年勇要求将公司文化从麻木中撼醒。Mahindra开始了一个注定艰难且饱受争议的挑战兼具象征意义，传统文化意义的员工福利：每年的排灯节奖金（排灯节，类似新年，家家户户燃灯译者注）。这些红利是在印度节日时，给工人们的格外补偿，与工作表现无关。当Mahindra停止发放排灯节奖金，效果简直像向公司投下了一颗原子弹。这是关键的转折点，在新书的采访上，Mahindra对我说，这是我们做到让整个公司开始忘掉当年勇的原因。
　　创造双赢激励。
　　激励是说服大家有必要忘记往日光荣的有力杠杆。如联合租赁，最大的设备租赁公司，将其战略专向更侧重于国内消费者，面临着巨大的壁虎断尾挑战；分支机构的管理者需要从心理上忘记封底概念。首席执行官Mikekneeland为了分支机构管理者改变了激励机制。较之不再根据分支机构表现进行奖励，他们的奖金将会依据地区表现发放。这促进了以合作方式更好的服务国内客户。（Kneeland建立了关于合作失败的零容忍政策。）
　　2、仅对公司的一个部门来说是大挑战
　　壁虎断尾只对公司的某个部门是个大挑战，IBM是个好例子。在上世纪九十年代，IBM成为了企业信息技术的供应商硬件、软件和集成系统应对大型和中型业务。当这些核心业务持续产生现金流，IBM艰难的发现了走到门前的大挑战。公司不能根除持续增强核心表现的那些技能和进程，但是，与此同时，它不得不允许萌芽期想法的成长以忘记核心的正统路子。
　　为了完成壁虎断尾挑战，领导者们可以组建一个全身心投入的队伍，并给他们一个崭新的开始。非线性业务的想法不应被核心业务的规则或期待扼杀。IBM的新兴商业机会（EBO）过程提供了实验的业务单位针对胚胎市场覆盖。EBO项目建立了友好开始的结构，同时设置了公司各部门，领导管理，资源分配，策略发展，表现评估和机理等不同领域独立操作的机制。EBO的目标并不是影响依旧对公司表现有益的结构和流程，而是创造可以保护非线性改革并使之繁荣的结构和可替代能力。
　　3、对整个公司来说较小的挑战
　　这个壁虎断尾挑战很小，但应用于整个公司。美国通用租赁的顾客曾经集中在建筑业总是容易不景气。在经济大萧条后，公司转变战略，保护其对抗资本主义市场周期性。建筑部门一直很重要，但整个公司需要忘记曾经把鸡蛋全放在建筑业这一个篮子里的历史。
　　投资组合配置是壁虎断尾挑战的一个小技巧。为防止经济衰退期建筑业的不景气，联合租赁进行了定向收购，来开辟特殊租赁市场（包含不常用但重要的物品，如能源公司和安全设备使用的重型泵，以加强新挖的沟槽），这些显然抗经济衰退属性更强。
　　4、仅对公司的一个部门来说是个小挑战
　　通常来说，这个壁虎断尾挑战展现了公司最新的困难。管理者们可以根据当地行为，系统或进程因地制宜，不再和公司未来发展挂钩。然而领导者们应当对这种局面进行监控起码确保这样不会带来大麻烦。
　　但以这种方式挑战的大小和公司卷入其中的程度理解你的公司的壁虎断尾挑战，你可以如上述制定一个针对性的解决方法。毕竟，在你尝试改革时，不要忽视这个挑战。你必须有勇气去看到，你的传统商业中占主导地位的许多方法会破坏你未来的业务并帮助你的公司忘掉当年勇。