评鉴中心理论在企业人力资源管理中的应用研究

　　张一兰杨卉
　　摘要：评鉴中心是将各种不同的素质测评方法相互结合的测评方式，测评师通过观察、分析候选人在各种测评工具下的心理、行为表现，得出综合能力素质评价。中信银行信用卡中心应用评鉴中心理论，建立了内部竞聘品牌，提升了内部人才供应质量及效率，为企业人力资源管理贡献了优秀案例。
　　关键词：评鉴中心领导力模型
　　一、管理困境：人才供给刻不容缓
　　互联网金融风起云涌，传统银行面临的不仅是市场的竞争，更是人才的争夺。近年来，由于互联网金融的迅猛发展，中信银行信用卡中心管理人才遇到了竞争对手猛烈的挖角。而正在这时，总行吹响了向二三线城市进军的号角，信用卡中心在拓展的进程上，面临严峻的挑战：如何在人才争夺战上打赢对手，为不断扩张的管理岗位提供源源不断的人才供给？
　　向外猎取是不容置疑的人才获取方式，而同时，内部的培养与挖掘也刻不容缓。现有员工在多年的工作历练中已具备了领导潜力、掌握了团队方法，如何将他们甄选出来，在管理岗位发挥个人更大的激情与能量，是摆在面前的一道难题。
　　二、破冰：来自评鉴中心理论的启迪
　　用科学的方法、先进的管理工具去解决当前的难题，视角聚集在了评鉴中心上。评鉴中心是将各种不同的素质测评方法相互结合的测评方式，测评师通过观察、分析候选人在各种测评工具下的心理、行为表现，得出综合能力素质评价。
　　评鉴中心的优点主要有以下三个方面：第一，评鉴中心综合使用了多种测评技术，各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，并且由多个评价者进行评价，从而保障客观、公平。第二，评鉴中心是动态测评方法，候选人的积极性、主动性得到了充分的发挥，从而候选人的某些特征更加显著，更有利于评价。第三，评鉴中心对真实情景进行模拟，候选人在情景测验中的表现具有迁移性，具有预测效果。评鉴中心正是突破当下管理人才甄选难题的一把利剑。
　　基于评鉴中心理论，卡中心从测评标准、测评工具、测评师队伍、制度流程四个维度进行搭建。
　　1。领导力模型的内化
　　评鉴中心的测评标准基于西方管理学大师麦克利兰提出的领导力模型。
　　早在2011年，卡中心就与合益公司合作定制了卡中心领导力模型。该模型基于卡中心人才发展战略，按照岗位特性将领导素质分为NA两大类。其中N类为通用素质，A类为岗位特性素质，包括A1计划与政策类、A2协调与商务类、A3业务与运营类。评鉴中心建立在此领导力模型基础上，候选人按照岗位不同的类别进行测评。
　　2。测评工具的组合
　　依据领导力模型要求及测评工具的可行性分析，卡中心评鉴中心采用线上测评、决策模拟、深度BEI访谈三大工具相结合。
　　在线上测评环节，使用语言理解、判断推理、数量关系、思维策略、心理测评、性向测评等工具，测评候选人基本认知能力、个性特征、价值观及动机；
　　在决策模拟环节，针对卡中心领导力素质项，模拟一个卡中心逼真的工作情景，候选人分组进行无领导小组讨论。测评师基于候选人的现场表现，对其能力素质进行评价；
　　在深度BEI环节，针对卡中心领导力素质项，深度挖掘候选人在过往工作中的关键行为事件，预测其未来在对应素质项上的行为表现。
　　3。测评师队伍的搭建
　　卡中心评鉴中心测评师队伍来自办公会领导、业务部门领导、人力资源部专家、第三方咨询专家。为了帮助测评师深度理解评鉴中心的测评标准及测评工具，人力资源部先后通过微信拆书、小组研讨、案例复盘、集中培训、现场观摩等形式开展测评师培训。培训合格授予测评师资质。
　　4。制度流程的保障
　　卡中心发布《中信银行信用卡中心管理岗位内部竞聘管理办法》，从竞聘原则、竞聘条件、竞聘流程上，约束和规范每一位测评参与人员的行为，为评鉴中心顺畅开展提供保障。
　　三、践行：理论与企业实际的结合
　　理论和机制搭建完成，最终需要有效的执行落地。执行过程，是管理理论与企业实际相结合的过程。
　　1。德才并重的评分标准
　　在卡中心，品德是任用干部的第一标准。
　　在评鉴中心，候选人进入测评环节前，将首先进行品德审查。参与品德审查的人员包括党群监察部，及候选人的上级领导、平级同事、及下级员工。未通过品德审查的候选人，将被取消竞聘资格。
　　2。公平的评分机制
　　必须打破候选人直接上级的惯性思维，规避来自高层领导的偏见。只有公平公正，才能保障择优取贤，才能真正为卡中心汇聚精英。
　　评鉴中心在实施过程中，从三个方面保障评分的公平：第一，确保多维度的测评师。测评师来自四个维度，分别是办公会领导、业务部门领导、人力资源部专家、第三方咨询专家，多维度的测评师从不同视角对同一名候选人进行评价，而且，每个测评师评分的权重相同，对总测评结果的影响度相同。第二，实行现场对标。每位测评师对候选人测评表现进行现场评价，候选人的上级领导就候选人日常绩效、行为表现进行信息补充，最终评分经多方讨论后综合评定。第三，实行分差说明。测评现场，凡出现不同测评师对候选人评分在2分及以上分差的，必须现场进行阐述说明，理由充分的予以采纳，否则视为无效。
　　3。开放的入围资格
　　在互联网金融的强烈冲击下，卡中心的干部选拔任用在不断的转换思维、推陈出新。只有更开放、更开阔的晋升渠道，才能最大的激发员工的工作热情，吸引和留住最优秀的人才。
　　在评鉴中心，除了品德的严格把控外，竞聘条件的设置十分开放，其目的就是让更多的员工有机会参与竞聘，发掘潜力、展现自我。
　　4。人岗匹配的双选法则
　　人岗匹配是总行的人才理念。把合适的人才放到能力匹配、并且是其热衷的岗位上，才能最大化的激发人才的热情、发挥的人才效能。
　　在评鉴中心，所有候选人都按照竞聘岗位的特性分类进行能力测评，以保障人才与岗位的匹配。
　　除此之外，卡中心倡导开放的竞聘氛围，鼓励员工跨部门、跨地区参与竞聘。在竞聘结果出具后，对于达标的候选人，采用部门与员工双向选择的方式进行配岗。此两项举措，都是为了最大程度达到员工个人意向与组织目标的契合，从而激发员工内在动力。
　　四、效果：组织和员工信赖的品牌
　　卡中心评鉴中心经过三年的探索与完善，相继成功推出了骏马天下、鲲鹏万里两个竞聘品牌。现有干部中，通过竞聘上岗的基层干部比例达到40，中高层干部比例高达70。竞聘上岗的管理干部在新岗位上发挥出了更大的才能，递交了丰厚的业绩成果。同时，公平、科学的选拔机制，宽阔、开放的晋升平台，激发了员工最大的工作热情与竞聘热情。评鉴中心在企业管理中，发挥了巨大的作用，形成了组织人才驱动力。
　　从体系的搭建，到工作的落地，中信银行信用卡中心一直致力于理论与实践的结合，在评鉴中心理论基础上，寻求符合行业特性、企业发展阶段的实践之路，为中国企业运用西方管理学理论贡献了实践经验。
　　参考文献
　　〔1〕寇家伦。人才测评〔M〕。中国发展出版社，2006
　　〔2〕黄勋敬。领导力模型与领导力开发〔M〕。北京邮电大学出版社，2008