县级供电企业人力资源管理建设探讨

　　摘要：县级供电企业，作为最基层的组织，革新管理观念、创新管理体制、完善管理制度，提高企业人力资源管理水平，切实抓好企业的人力资源管理，是当前企业管理面临的重要课题。县级供电企业在人力资源管理重要性的认识上都有了质的飞跃。但是，在具体工作中，却存在一些问题，必需予以分析并解决。
　　关键词：供电企业；人力资源管理
　　一、县级供电企业人力资源管理现状
　　（一）由人事管理转向人力资源管理
　　近年来，县级供电企业逐渐认识并重视每一位员工，希望能充分调动与发挥每一位员工的聪明才智和创造性，积极尝试培训用人新机制来发挥人力资源的效用。
　　（二）探索市场化的人才招聘途径
　　传统的以解决员工子女就业为目的的招工机制导致县级供电企业内部人才匮乏。电力企业立足企业需求，走向各高校，以企业的战略定位、发展宏图和企业文化来吸引人才，引进大量高校优秀人才加盟，为供电企业的可持续发展注入新的活力。
　　（三）薪酬激励和劳动关系管理从单一向多元、复杂化发展
　　根据行业管理要求，供电企业主要实行以岗位薪点工资加绩效奖金为主的薪酬方式。员工福利从体检、疗休养到带薪年休假，越来越完善和人性化。同时由于电力体制改革后多种用工机制的存在，给企业薪酬、绩效、劳动关系、岗位配置、教育培训等多方面带来较大困难和矛盾，原来相对单一的用工体制逐渐转变成多元化、复杂化的格局。
　　（四）转变人才培养机制，创新培训体系
　　逐步树立了全员培训的观念，设置专门的培训机构，既重视业务技能的培训也注重职业道德的培训，逐步构建起多形式、多渠道、多方面的培训体系。鼓励员工参加职业资格、技术职称的学习、培训和考试，逐步提高员工的技能水平。
　　二、县级供电企业人力资源部管理难点剖析
　　（一）市场化的人才招聘与本土文化和企业模式的冲突
　　县级供电企业市场化招聘的外地员工适应地理环境、语言、交际环境的时间相对本地员工而言要更长，企业在培养方面可能要花更长的时间，在某些岗位的使用上也要更多的顾及一些地域、环境因素。
　　（二）多种用工方式存在对人力资源管理带来的挑战
　　供电企业人员用工身份较多，混岗比例较大，由此带来以下几个方面矛盾：一是因各类用工薪酬标准不一样，同工同酬的压力不断增加；二是各单位、部门内部用工身份多样且复杂，难以统一协调管理；三是因身份差别使工作积极性很难提高，激励和考核制度难以执行；四是岗位配置和教育培训因人员身份问题受到很大的限制，造成部分人员的心理失衡。
　　用工身份的多样化也使劳动关系管理更趋复杂，各种用工身份的合同、招聘、薪酬、选拔、考核、培训、离职等管理标准和模式均不一样，人力资源部门工作繁杂，工作效率难以提高。
　　（三）员工职业发展通道单一，技能人才培养不足
　　技术、技能人才的开发相对欠缺，培养得到的重视还不够，技能人才在专业领域的主导作用没有得到很好的发挥，在待遇上也体现得不多，特别是市场化招聘引进的大学生，技能得到很大提升的并不多，技能发展的潜力还很大。
　　（四）绩效考核流于形式，不能打破平均主义
　　现主要采取基于业绩和计划的绩效体系，即在目标管理整体框架下，突出业绩考核作为结果，突出计划管理注重过程，考评方式主要采用关键业绩指标法和360度分层考评法。但存在以下问题：一是只强调企业对部门或对关键、主要岗位的一级考核，部门对个人的考核相对欠缺，个人绩效有待提高；二是考核未闭环，考核结果的应用单一化，如仅在评优、加薪、岗位交流方面应用，没有从人力资源规划、培训开发等全方位运用考核结果；三是平均主义倾向很严重，大锅饭现象仍然存在，不能体现多劳多得，员工工作积极性难提高。
　　（五）教育培训未能深化，员工整体素质有待提高
　　基于企业战略和员工素质提升的整个教育培训体系还不完善，手段不够创新，培训的效果还不明显，培训的评估体系还未真正建立。此外，对新进员工和轮岗人员的岗前培训还未系统化，力度不够大，效果不够好，在员工升职培训、心智培训方面还没有正常开展，员工整体素质还不能适应企业发展的要求。
　　三、完善县级供电企业人力资源部管理措施探讨
　　（一）依据企业战略完善招聘管理
　　要将人才的招聘放到促进企业发展的战略高度，采取科学、适用的引入策略和手段。主要考虑两个方面：
　　1。以岗位适用、能力匹配、注重潜质为原则。要通过科学合理的招聘方法，把岗位需要的、能力匹配的、有发展潜质的人才招聘进来。
　　2。围绕地域平衡的思路开展招聘。适当考虑地域分布特点，既要招聘优秀的外地人才，又要有侧重的挖掘和开发本地人才，使人才地域结构更趋合理。
　　（二）探索供电企业多种用工管理新思路
　　利用国家电网公司主辅剥离改革的契机，推进用工制度的改革，打破员工身份的界限，实行按照岗位或技能确定薪酬的方式，建立相对比较公平的分配体系。要逐步实行全员无差别身份制度。打破员工差别身份差别待遇制度，供电企业的改革应因企业产权的转变带动用工制度的改革，建立起社会经济生活中最基本的资本与劳动力的关系，按照《劳动合同法》规定的几种用工形式，规范招聘录用管理，建立适应市场经济发展规律的合同管理关系。
　　（三）完善双通道企业员工职业生涯管理
　　完善员工职业发展双通道，明确实行双轨制员工职业生涯管理。
　　1。完善职位发展通道，通过走班组长职能部门管理人员中层干部企业负责人通道，承担更多责任来实现职位晋升，对于那些有较强组织协调能力的，能科学制定工作计划，能及时、充分调动资源，主动推动工作的开展，工作目标完成优秀，能对突发事件进行灵活、有效处理，并能总结工作经验、记录整理的员工，企业广开职位发展途径，让他们走上管理岗位甚至是领导岗位，发挥他们的管理和协调能力。
　　2。开拓以技术、技能为导向的人才发展通道。一是通过建立制度，明确技能人才聘用、考核、激励的相关政策，在薪酬激励政策上要对聘用的技能人才适当倾斜，在考核体系中也要将其纳入，要给予技能学习成才的员工更多的关心、鼓励和尊重，在企业上下营造学技能、争当技能带头人的氛围。
　　（四）建立科学、完善的的培训管理体系
　　1。树立良好的培训理念，建设企业的培训文化。把教育培训与创建学习型企业结合起来，全面推进员工素质提升工程，在不断的实践探索中。
　　2。在需求分析、目标确定、培训实施、效果评估等方面不断探索适合企业实际的教育培训工作规律，创新教育培训方式，倡导全员、全过程、终身、团队的学习，提高教育培训工作实效。