们应该寻找重复使用实例并考虑以补充的方式

　　很有感触，企业的IT复杂，可能有二种情况造成，人为地复杂化，让别人看着无从下手，期待增加自己的安全感和话语权，但是最后发现领导该砍的时候照样砍，该杀的时间照样杀。有各种CXO论坛，CEO、CFO、CMO，在我的印象里，CIO第一次缺席了，准确的说应该是被缺席前晚有幸与中粮集团、中国航天以及几位资深的前辈聊天，饭局与航天老总聊的很投机，她的几句话或许代表了很多CIO的心声和无奈：CIO这个职位本来是一个战略层级的职务，但是在国内很多企业CIO却显得十分尴尬，甚至可有可无，问题在于IT这事很难快速见到成绩，企业的高层谁也不想碰，谁也不想接。到一月中旬，他预计将部署5个同样的平台，其中两个还是位于美国之外。LeHong表示：不管最终立场如何，CIO们应该有自己的想法，应该参与到创新中，并且在初期阶段测试这些技术的商业案例。他们希望业务用户去做整合。他本来也准备在这次旅途中，听听他对企业未来IT的设想呢。CIO也可以把这个做法放到工作上，规定自己每天一定要回十封重要的电子邮件。从前有一位将军，每次打仗的大军撤退的时候他总是留在最后面断后。在20世纪福克斯里，Herbert现在的行程包括全球范围的数字内容分发，减少数据中心数量，搭建云计算基础设施，包括私有云和公有云。他们从来都不务正业干IT的事，解决业务的问题，顺理成章，这也是IT部门应干的事。在下面的文章里，我们采访了三位来自不同类型企业的CIO，也许他们的阅历是独特的，但是他们获得能力的路径，也许能给大家带来很多启发。显然，CIO的能力是导致此类差异的主要因素。对于CIO而言不论是冲锋（创新）还是断后（支撑），成王败寇。在树立创业文化方面，并非所有的CIO都能像Hoberman一样得到支持，无论是其他人的认同或是资金支持。遵行三分天下的原则必要时需记录工作时间的使用，然后将时间均分为三部份：寻求新的策略或目标、把维持公司IT运作该做的事情做完、支持IT同仁既有的工作运行。
　　中小配套企业订单大幅下滑。我和拉手网的CIO官冲很熟悉，前段时间见他，我问他最近忙什么呢。你勾引你的老板了吗。谢谢五个人公司IT目前最大的五个互动的人是谁。流程整合DougShoupp，是德勤咨询公司的一位负责人，任美国技术咨询业务部门首席战略官，他说整合一直是IT人员的一项艰巨任务，即使所有应用程序都在本地。来自日本的一些品牌如小松凭借信息化技术实现了从容生产。即使遇到行业低谷。混合环境的挑战突出了几个关键的领域：数据，时间和网络需求，以及资源配置即为整合工作获取时间，金钱和人员。然而，没有良好的沟通和演讲能力，很难成为一个好的管理者。还有一个例子也非常有意思，这个是制造行业的。管理岗位需要与人交流，了解工作进展、鼓励队员、讲解公司管理要求等，无一不需要良好的沟通能力。多年跟踪采访这个人群后，发现在企业地位较高的CIO有几个共同的特点：他们都不只管IT那点事进入副总裁级的CIO们，他们通常不只是负责一个IT部门，比如某团购网站的CIO，他除了负责IT部门外，还负责产品部门，要知道产品在团购网站里的位置。例如，不要一直查看电子邮件信箱，依照适合自己的情况，规定间隔多久时间才能查看一次，避免频频查看，浪费时间。把企业整个信息化链条层级起来。
　　认知机器：代表了另一个CIO们应该寻找重复使用实例，并考虑以补充的方式而不是取代人类员工的方式运用这些技术的巨大领域。地位越来越低，领导越来越不重视，边缘化啊边缘化俗话说会哭的孩子有奶吃。这让我想起几年前采访一位医院信息中心主任时他说的一段话：IT部门是行政部行政部不要，财务部财务部不要，但是见到好处他们抢，见到问题他们躲，妈的，IT部需要自强。