企业内控管理中的问题及对策研究

　　摘要：现代企业的正常发展离不开企业内部的自我管理机制，也就是常说的内控管理。内控管理是企业内部自我纠察，自我判断，自我修复的重要机制。故企业的内控管理在企业运营管理中有显著的重要地位。但多数中小型企业缺乏对内控管理的足够认知，导致从机制到理念各方面的内控管理都存在不足。笔者今天将指出部分问题的存在及解决方法，旨在帮助企业更好的应对内部管理问题。同时更深层地揭示企业内部控制问题实际产生的根本原因何在，为大中小企业单位提供管理公司的更多思路。
　　关键词：企业；内控管理
　　企业的健康可持续发展离不开内部的良好管理，通过对自身的经营状况和外部环境进行预判，给出相应的未来的发展策略，是实现可持续健康发展的良好方法。为了达到上述目的，企业必须对内部部门及个人的行为进行监控和管理，这就是企业内控管理。企业内控管理存在的意义在于对内部偏离预定方向进行的行为进行原因查找，落实到各部门或个人，解决问题。实现客观原因尽快调整，主观原因落实个人的目标。对离轴行为进行修正，保证计划顺利进行。内控是一个复杂的过程，在实际的内控管理工作中，企业千万不能掉以轻心，要详细地对内部状况进行分析，得出合理的内控管理决策。
　　一、当前存在问题
　　企业内控管理从根本上存在两个阶段，即设计阶段和运行阶段。两个阶段从头到尾都贯彻着监督的原则。但从更高远的角度对当前企业内控进行审视，设计和运行阶段存在着诸多的瑕疵，各种错误和细节影响着企业最终的可持续发展。从设计阶段到实际运行，总有各种各样因为不同原因导致的限制要素。其中总体的设计架构问题和实际运行所要抗衡的人文特点，都会形成不同的阻碍。详细如下
　　（一）企业内控设计不完善、科学
　　在大型企业的运行中，内控虽然一直存在，但是在整体的内控管理设计环节中，其包含的组织架构形同虚设。股东专断独裁的状况十分显著，先前所构建的内控管理权力无法与大股东相抗衡，导致董事会作为傀儡一般的存在，董事权单一地被控制在大股东手中。监事会无法监管经理层和董事层，并且部分的监察也是浮于表面。员工大会等劳动者权益机构在资本的控制下更是不堪一击各个部门间相互渗透，相互猜疑制衡。企业中所形成的监管机制完全无效，企业精力被放在了权力斗争上，对于提高生产效率毫无帮助。一人独断专行或一个部门对所有企业决策内容进行拍板的操作将时有发生，这是企业日后出现重大决策失誤的前兆。由于现代企业制度还未广泛的为国内大型企业所接受，多数企业仍处于重经营缺管理的状态下。企业内部有专业的审计团队和独立的审计部门的屈指可数，内部审查环节的缺失带来的是企业内控力度的弱化，并且逐渐向脱轨方向行进。
　　（二）内控管理操作激励手段缺失
　　如前所述，重大设计缺陷不可避免地会导致内部控制的失败。然而，运作是企业内部控制的关键，因为正式的内部控制运作会使企业良好的内部控制设计失去针对性，使内部控制失去意义和功能。相反，良好的内部控制运行机制不仅可以弥补设计过程中的微小缺陷，还可以使良好的内部控制设计更加有效。因此，搞好内部控制运作是企业内部控制管理的重中之重。然而，目前许多企业在内部控制运作过程中缺乏创新的管理机制。内部控制在过去是一种生硬的惩罚，无论是管理手段还是管理模式，还是雷声大雨点小的批评教育模式，一般都不能调动每个人的积极性，因此各部门之间、上下级之间、领导与员工之间缺乏沟通和理解，甚至缺乏企业导向，使企业的内部控制运作以敷衍、被动和被动的方式进行。
　　（三）监管过程的不完整与不广泛
　　通过前面的分析，我们知道内部控制包括两个主要阶段：设计和运行。这不是内部控制的全部。内部控制还包括全方位、全过程的监督和跟踪。然而，许多企业只把监管视为秋后算账，即财务部门的最终考核结果。这种事后监督不会有太大的区别，因为内部控制管理的目的不是要惩罚那个人到死，也不是要惩罚任何一个基层单位，而是要在发现错误和不足后最大限度地弥补损失，并不断改进和完善它们。但事后监督是一种静态监督，失去了弥补的机会。此外，监管不是财务部门的独角戏。许多企业管理者认为，只要财务会计指标完成，收支得到控制，内部控制就能顺利完成。然而内部控制注重的是人的主动性，缺乏人的主动性，财务账面上的数字再好看，也只能停留在账面上。内控管理更注重在企业未出现重大偏差的时候对预定计划进行调整，保证公司总体上按计划运行。
　　二、问题出现的原因
　　（一）从上到下的认知空缺
　　现代企业的实际运行状况中，普通员工和一般管理者对于内部控制管理的重要水平经常被掩盖于经营管理下，不管是管理者还是一般员工对于内控管理的概念和内涵还处于认知空白的阶段。在一般的管理者眼中，企业的内控管理等同于企业内部的财务制度和审计制度，与自我职责似乎并无关联，就将所有内控管理工作交由财务部门，财务部门并非专业内控设置，这种超额的职责落在财务部门上时，很容易导致应有的管理工作无法完成，缺乏有生力量。一般员工则认为内控管理的职责在管理层中，将传统管理与内控管理的理念混淆。管理者和员工无法正常沟通，导致认知缺失，内控管理实施起来困难重重。
　　（二）企业内控主体素质较弱
　　从中国国内看已经实施了内控管理的企业，虽然已经开始了内控管理工作的铺开，但是新的内控管理观念也才刚刚起步，实施具体内控操作的人员易缺失专业知识，或知识与自身、公司整体环境不匹配。很多实行内控管理的工作人员未经过专业的培训，上岗水平堪忧。执行会计所要执行的职能就比较困难，更不用说较为新颖的内控管理工作。在这种人员环境基础下，要开展良好的企业内部自我控制是比较困难的。认知的缺失叠加实际知识水平的不足，使得企业内部操作畸形状况频发，故国内整体的内控水平较弱。
　　（三）内控管理的实际评价问题
　　企业的内控管理运行状况需要在科学的评价下才能得到可靠判断，作为比较新颖的管理模式，国际上用来衡量该模式下企业发展状况的指数比较少，也缺乏行之有效的评价方法。因此要对内控管理工作获取反馈和修正较为困难，很多企业都处在盲目开展内控管理的阶段。随着内控管理理论的进一步深化完善，内控管理的实际评价和反馈将更快速的得到解决，使企业拥有更优秀的评判机制。
　　三、针对内控管理问题可采取的手段
　　（一）合理化组织架构
　　综合治理结构是内部控制的基础，因此治理结构是现代企业制度中一个集中而突出的矛盾，也是内部控制管理需要解决的首要问题。企业应适应环境，建立基于市场需求的内部控制管理模式。杜绝董事长与总经理、董事会与总经理团队重叠的现象。因为这种权责不清、集权过度的管理模式会导致企业决策等重大问题上的极端化和生硬化现象。还有内部控制监督不力的尴尬局面。因此，笔者建议新的组织结构应该是最高层次的而不重叠，而较低的治理结构应该根据环境和业务的需要设置组织部门，这是新形势下企业管理模式的亮点。在构建更加合理的内部治理架构的同时，可以向上提出优化股权持有水平，或制定相应细则对股东权力做出约束。划分经营权和所有权，保证内部处理事务和决策时的独立性，让经营管理者对于管理有更好的决定手段和自我责任感。权责分明，划分好各部门之间的权利和义务，防止要处理的事务之间发生重叠，最大限度地提高各部门的整体协作水平和工作效率。
　　（二）完善内控管理体系
　　我们知道内部控制是一个完整的过程，这说明内部控制是动态的，而不仅仅是静态的事后监督。因此，从内部控制的设计阶段到内部控制的运行阶段，应进行全过程的监督和反馈，把握好每一个阶段、每一个过程、每一个细节，使上述细节在企业中留下清晰的痕迹。这样，我们不仅可以观察自己经营中的不足并及时纠正和调整，还可以在第一时间掌握客户和供应商的动向，从而在第一时间认识自己，了解自己，为企业的可持续发展创造良好的内外部环境。当然，制度的建立必须有运行机制中的激励模式的辅助。如果管理层获得股票期权，将对基层管理者实行年薪制。并以企业文化感染了所有员工，使所有员工关心企业，热爱企业。
　　（三）发挥个人作用
　　内控制度落实到现实中包含会计制度和管理制度。要充分发挥个人的作用，那么管理架构要下放到人力资源管理和经营管理部门进行共同协作。多部门共同协作能促进工作更少的错误率，辅助会计制度更好的运行。重要的人才选拔部门要注意权力分散或轮替，轮岗换岗，防止任人唯亲的事件。独立审计部门，加强对财务的审核，加大奖惩力度。让监管手段更好的落实到个人手中，监管能更加的行之有效。同时要注意通过合理的结构管理体系，对内控系统中的个人和部门加以保护，不受权力侵害，让员工和部门有话敢说，有事敢做。在充分的保障员工个人权益和部门的发展的前提下，提倡个人对集体的作用，鼓励员工和部门积极地参与内控管理事务。
　　结束语：
　　总而言之，内部控制管理不是企业的空头支票，而是实实在在的一种管理模式。这是一项整体性的，结构性的管理模式，集管理，经营，审计，监督于一体的管理模式。内控管理工作做得好，公司的长期发展和可持续就成为可能。要实现企业的稳定发展和长期盈利，内控工作是不可忽视的。企业的内控管理要依靠的不仅仅是管理者，要将自我调控，自我监督的理念加入到企业内部上上下下的员工当中，让企业自发的形成有自主性的内控管理体系。最终达成形成一个比较自主的管理模式，让企业焕发生机。
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