员工没责任心是通病，华为教你一张表解决

　　内容来源：曾任职于华为大学、华为人力资源部的宝洪江老师与量子教育合作的精品课程《华为智慧管理：打造超强人才战队》。
　　阅读前请思考：
　　员工没责任心怎么办？
　　当责跟负责的区别在哪里？
　　大家好我是宝洪江，今天我们一起来学习当责。
　　一、负责成就员工，当责成就企业
　　我们先来看一幅漫画。
　　这幅漫画里，两个人在吵架，互相指责对方说：该你负责。
　　一幅漫画，看似简单，却反映了大多数企业的通病员工没责任心。
　　企业做得越大，就越会追求清晰的指标。
　　员工有了指标，相当于有了自己的一亩三分地，慢慢地演变成只为指标负责。
　　跟指标无关的事，会想方设法地推脱。
　　这样的员工一多，企业就会变得官僚化，运行效率日渐下降。
　　如何解决这个问题？
　　华为经过多年实践，形成了一套干部在职责范围内如何行事的准则。我称之为当责。
　　企业员工，尤其是管理者，不仅要负责，还要当责。
　　负责，是只对自己岗位职责范围内的事情承担责任。
　　当责则更进一步，即便某件事跟你无关，但当别人找到你的时候，你也要当责。
　　举个例子，客户打电话给前台要找售后。这时候已经下班了，事情也跟前台没什么关系。
　　一般的前台会说：不好意思，我们已经下班了，请你明天再打电话过来。
　　负责任的前台会说：好的，我把售后的电话给你，你直接跟他联系吧。
　　但我认为，这两种都不是当责的表现。
　　前台只是做了事，并没有拿到结果。
　　企业真正想要的结果是，当客户打电话过来之后，无论是找到了谁，事情是否与他有关，只要他接到了这件事，就要为这件事负责到底。
　　华为有项制度，叫首问负责制。
　　同样的事情，华为的要求是，前台要先联系售后，让售后主动跟客户联系。联系过后，前台还要跟售后确认，客服的问题是否已经解决。
　　如果有客户的联系方式，前台最后还要跟客户确认，事情是否解决了，还有没有其他需要帮助的。
　　这个流程走下来，客户就能够感受到华为的服务热情，也就更愿意采购华为的产品。
　　什么是当责？
　　当责就是负责而且要产生结果。
　　员工仅仅是负责而不能产生结果，就无法给企业带来卓越的业绩。
　　反过来说，一个卓越公司的绝大部分员工，都是当责的员工。
　　二、当责同心圆，你的员工在哪一个？
　　台湾著名学者张文隆写过一本书叫《当责》，里面提到了当责者同心圆。
　　1。20的责任感：受害颓丧者
　　最里面的圆是受害颓丧者，只有20的责任感。
　　受害颓丧者总是感觉别人跟他作对。领导交给他一项工作，他会怀疑是不是有意难为他，好把他淘汰出公司。
　　这类员工的责任感非常低，只有20。
　　2。60的责任感：受害者
　　第二个圆是受害者，有60的责任感。
　　受害者型的员工总是不能承担更多的工作，做得越多错得越多。
　　领导交给他一件事，最后总是打8折甚至打6折完成。
　　3。80的责任感：保权者
　　第三个圆是保权者，有80的责任感。
　　保权者，就是保护自己权利的人。
　　领导要安排额外的工作，这类员工就会说：我现在的工作都只能完成80，还想让我承担更多的工作，我根本做不过来。
　　拒绝接受额外的工作安排，保护自己不做更多的事情，就是保权者。
　　4。100的责任感：负责者
　　第四个圆是负责者，有100的责任感。
　　一个公司里如果大多数员工是负责者，能够完成岗位职责，就已经是一个很优秀的公司了。
　　但现实往往是，很多员工甚至管理者没有承担起自己的岗位职责。
　　5。105的责任感：当责者
　　最外面的圆是当责者，有105的责任感。
　　为什么是105？
　　其实是在说，只要多做5，就是当责。
　　比如，现在大家都要做年终述职的PPT。除了把PPT做好之外，是不是还能提高一下美观度，让大家看起来赏心悦目。是不是还能把数据体现得更清楚，让大家感受更直观。
　　除了把工作做好，多想一步，多做一点，就是当责。
　　不同的责任意识，就会塑造出不同的员工，最终拿到的结果也是不一样的。
　　一个很浅显的道理：
　　如果每一件事情完成度都是105，最后的结果就是无穷大；
　　如果每一件事完成度都是100，那最终的结果始终是1，不会有丝毫进步；
　　如果每一件事情完成度都是80、60甚至20，最后的结果就是0。
　　当竞争对手都在超越客户的期望时，企业还在正常完成甚至打折完成。一段时间之后，企业就将会被竞争对手远远甩在身后。
　　海底捞和西贝之所以异军突起，就是员工当责的结果。
　　如果你是一个管理者，不仅自己要从负责变成当责，还要引导你的员工，帮助他认识问题，引导他产生改变。
　　将员工从负责者甚至是受害颓丧者一步步引导成为当责者，让他超越自己的期望，实现更高的业务目标，也让你的团队人才济济！
　　三、岗位说明书，打造当责型员工
　　想要打造当责型员工，先要让员工明晰自己的职责。
　　我在这里给大家一个工具，叫做岗位说明书。
　　刚入职时，自己要做什么，部门在做什么，员工心理可能还是清楚的。
　　但随着时间推移，员工就会增加很多额外的工作，原本明确的岗位职责也会变得模糊。
　　我建议，每隔一年，管理干部都要明确一下自身和员工的岗位职责。
　　当我们的业务发生变化的时候，我们的岗位职责也要随之发生变化。
　　岗位说明书最上面的4行是基本信息，容易填，就不多说了。
　　重点说说下面的3大部分。
　　1。工作目的
　　管理者要明确指出，设立这个岗位要解决什么问题，有什么样的动作。
　　2。组织架构
　　每个岗位的员工，都应该知道向上、向下以及横向之间的联系，以便于明确自己的位置，因此要加入组织架构图。
　　3。工作职责描述
　　第三个部分就是最具体的，也是我们每年都要发生变化的工作职责描述。
　　当责的前提是，员工要了解自己的职责是什么。
　　第一列是工作职责与内容，管理者要把最核心的5项职责列出来，让员工明确自己的职责。
　　前面我们提到，不要成为成本而要成为资本。
　　要成为资本，就要明确自身是不是在持续增值，组织给予岗位职责，是不是在当责。
　　第二列是负责程度，每一项事情是主要负责还是监督，管理者要明确写下来。
　　第三列是考核内容。基于每个岗位职责，管理者要做业务、人员、组织等维度的考核。
　　另外还要注意一点，很多企业每年都会调薪，当员工的薪酬发生变化时，员工的岗位职责也要发生变化。
　　越高的薪酬，就意味着员工要承担更重要或者更多的工作，岗位说明书也要随之变化。
　　我以前在华为工作时，每年跟员工谈调薪都会说，你去年的业绩完成得非常好，今年你的薪酬会上调10。
　　紧接着，我也会非常明确告诉他：薪酬调高，也意味着公司对你有更高的期望。所以公司希望你再额外承担这样一项工作。
　　岗位说明书，虽然很简单，但背后是组织对员工的准确期望。他在组织上处于什么位置，有什么样的工作职责，期望他有什么样的产出。
　　最后，送给大家一句话，要想让员工当责，首先要把员工的责任明确好。