构建五位一体人才队伍建设机制夯实企业提质增效根基

　　近年来，克拉玛依钻井公司按照西部钻探公司建设西部和中亚地区竞争力最强的工程技术服务总承包商总体战略部署新要求，面对油田钻井市场竞争激烈的新形势，企业发展对人才的新需求，始终坚持人才是企业的第一资源、是企业的未来理念，着力构建人才培养、选拔、管理、提素、评价五位一体机制，为企业有质量、有效益、可持续发展奠定了根基，提供了智力保障。
　　一、坚持近期和长远相结合，构建人才培养机制
　　（一）新分人员指路子，打通快速胜任岗位的绿色通道
　　结合公司实际，编制了《高校毕业生见习管理办法》、《高校毕业生见习手册》、《导师带徒合同》等一系列文件制度，明确了不同见习阶段，应了解掌握的基本知识和技能。并开展了由公司领导、学科带头人、技术专家为导师的导师带徒活动，促进了见习工作的推进，确保了见习成效。对新分学生原则上安排至综合管理靠前、井队干部管理能力强善于带队伍的井队见习，使其能够尽快适应环境融入团队。同时，有计划地安排至不同钻机类型、不同井型钻井队进行见习，使其能够尽快全面的了解专业技术和现场各种工况，切实提高了新分学生的适应能力、实干能力和解决问题能力。每年冬休期间，邀请专家教授围绕钻井专业技术、團队协作、沟通技巧等方面进行专题培训，帮助新员工拓宽视野，提升综合素质。这些措施的实施，不仅使新分大学生转正后能较快独当一面，也为专业技术人员成长成才奠定了根基。
　　（二）重点项目压担子，搭建人才施展才华的历练平台
　　对忠诚企业、敢于担当、能力突出、积极进取的，有思路、想干事、能干事的，公司放手大胆使用，有计划有重点地组织选派人员到项目经理部、重点区块、会战区块、总包区块、重点井、重点工程承担急难险重工作任务，注重老会战和新石油搭配，以老带新。注重工程、设备和泥浆专业相搭配，统筹兼顾。这些举措在保障了优质高效完成生产经营任务的同时，更重要的是培养锻炼了一批会管理、精技术、懂经营、拓市场的各路人才，实现了上马一个项目，锻炼一批人才的目标。近几年新提拔的干部，90以上都有在重点项目工作的经历。
　　（三）轮岗轮训教法子，创造锻炼人才的良好机会
　　公司高度重视人才在基层锻炼和多岗位的经验积累，明确了先钻井队、后项目经理部和专业化单位，再机关科室的干部成长培养路径，开展机关与项目经理部、钻井队与专业化单位之间的干部轮岗交流工作。一是将开发井钻井队技术员岗位上表现优秀的，交流调整到探井、评价井、水平井、重点井及单井或区域项目组上，由经验丰富的技术员现场传授新工艺、新技术及复杂事故处理技术。二是将变频电动钻机与直流电动钻机机电技术员进行交流，大班岗位人员到设备管理科、设备管理中心轮训。三是将一线关键岗位人员安排到机关科室、项目经理部、专业技术单位的工程技术、设备管理、财务管理、安全监理等岗位进行岗位轮训。四是机关科室、基层单位管理人员通过支援一线等形式到钻井一线驻井轮训。
　　二、坚持相马和赛马相结合，构建人才选拔机制
　　（一）严格程序，实行组织选拔
　　坚持知识型、经验型、实干型相结合，因才施用、能位匹配和民主、公开、择优的原则，在公司正科级干部选拔中一般采用组织选拔。按照选拔动议、民主推荐、组织考察、会议研究、任前公示、办理任职的流程，严格各个环节的审核把关。在选拔动议环节，根据岗位编制和要求，坚持职数在先，依岗配人；在民主推荐环节，科学合理确定推荐人员范围，最大限度覆盖不同单位、不同岗位、不同职级代表，确保民主推荐意见具有代表性；在组织考察环节，不仅通过个别谈话、走访调查了解情况，而且要查阅档案和年度评价考核情况，还要征求治安保卫部门、安全环保部门和纪委的意见，力求全面了解掌握考察对象在品德、能力、业绩、作风、廉洁等各方面的表现；在会议研究环节，上会前，坚持党政主要领导意见沟通协商一致，并征求副职领导意见，坚持民主集中制，会议研究决定人事任免。2009年以来，通过组织选拔的形式，有49名基层员工走上了科级干部工作岗位，42名基层员工走上了基层车间队队长、副队长、技术员工作岗位。
　　（二）大胆实践，推行竞争上岗
　　克拉玛依钻井公司在干部选拔中，为拓宽识人视野和选人渠道，了解和发现更多人才，对钻井队队长、技术员岗位、机关科室一般管理或专业技术岗位，以及基层单位副科级领导职位出现空缺，符合资格条件人数较多时，为拓宽选人视野，优中选优，一般采用竞争上岗方式，切实打破用工身份、年龄学历、专业岗位限制，成效显著，反响较好。按照制定方案发布启事资格审查召开竞聘会组织考察研究确定提名人选信任度投票研究决定任前公示办理任职的流程，实行个人报名和单位推荐相结合，审查和相关方评价相结合，理论考试和竞聘发言答辩相结合，评委组打分和群众打分相结合，广泛动员，严格审查，层层筛选，始终将公平公正、民主择优的原则贯穿在每个环节中，有效激发了员工尤其是中青年员工干事创业的热情。为忠诚企业、热爱岗位、想进步、能干事的各族青年员工打造了机会平等、公平竞争、择优上岗的平台。2009年以来，通过竞争上岗形式，选拔科级干部或机关科室一般管理岗位人员32人，钻井队队长64人，钻井队副队长4人，钻井队技术员111人，机电技术员10人。
　　三、坚持激励和约束相结合，构建人才管理机制
　　（一）围绕工作需要，注重人才协同发展
　　在生产实践中，公司一是坚持不同专业人才均衡发展。在人才培养、后备储备、晋职晋级、学习提升、评先选优等方面，给予工程、泥浆、机械、经营等不同专业的人才同等的机会和平台。二是坚持三支人才队伍联动发展。近几年，通过大力推进讲学评转活动、优秀专业技术人才评选、关键岗位竞争上岗、各工种职业技能竞赛、一线关键岗位和骨干员工转录等措施，有力促进了管理、技术、操作三支人才队伍建设。三是注重人才结构的合理搭配。综合考虑人才的专业知识、年龄结构、性格特点、工作阅历等因素进行新老搭配，民汉结合，优势互补，尽可能地发挥各类人才专长。
　　（二）突出工作能力，不拘一格选人用人
　　在选人用人中，不唯学历，看能力；不唯身份，看实绩；不唯资历，看潜力，打破用工形式、年龄工龄的界限，对忠诚企业、敢于担当、积极进取、崇尚实干的員工充实到基层领导班子、后备人才队伍或关键岗位锻炼，基层班子活力与生机不断增强。近三年，选拔27名大学生担任钻井队队长，93名市场化用工走上钻井队队长、技术员、机电技术员岗位，306名劳务工走上司钻、技术员等一线队站关键岗位，440名市场化用工走上钻井队机电钳工、司钻等工作岗位。钟长明爱岗敬业，脚踏实地，任劳任怨，业绩突出，由劳务工转录为市场化用工，通过公开竞聘，走上了钻井队队长岗位；默默无闻、甘于奉献的原劳务工张宏会，曾因薪酬等原因辞职到民营企业，后被公司良好的选人育人用人制度打动，又返回公司，竞争上岗到钻井队技术员岗位，他的好马也吃回头草故事在中国石油报刊登后，得到集团公司肯定。
　　（三）物质精神激励并举，维护人才队伍稳定
　　为留住人才，激发和保护好人才的积极性，公司一是在薪酬分配上向关键岗位、重要岗位、业绩好、贡献大的人员倾斜。对人才工作的肯定在经济收入上得到体现。二是注重石油优良传统和先进文化宣传。通过不同的方式，强化以我为祖国献石油主题励志教育，以党的十八大代表、全国劳模吴平河，集团公司技能竞赛钻井工金牌获得者、全国五一劳动奖章、全国劳动模范周文等一批不同专业的人才代表的成长经历、成才故事、成功经验，使广大员工学有榜样，赶有目标。三是注重人文关怀关爱。针对员工的所思、所想、所盼，及时进行政策解释、疑难答复、化解矛盾、鼓舞士气。针对员工诉求，在公司力所能及的情况下，及时予以解决，使员工切实感受到组织的关心。增强了员工归属感。
　　四、坚持理论和实际相结合，构建人才培训提素机制
　　（一）培训形式多样化，增强针对性
　　近年来，公司始终坚持理论和实际相结合，课堂和现场相结合，岗位自学和传帮带相结合，创新培训方式，提高培训质量。坚持HSE监理和员工在现场一对一帮教，贴近岗位、贴近实际。坚持情景式仿真模拟，利用计算机信息技术，开发的《HSE培训教材》等多媒体教材，图文并茂，直观形象。坚持专题式讲座，邀请专家教授到公司进行专题授课，使广大基层员工开阔了视野，增长了知识。
　　（二）培训时间均衡化，增强实效性
　　由以往冬季停钻后集中组织人员培训，转变为全年常态化均衡培训，既充分利用了培训资源，又使员工得到休息，还解决了冬季集中办班时，人员、计划易交叉重叠的问题，实现了教学资源合理科学配置。
　　（三）培训师资职业化，增强专业性
　　公司现有专职培训教师20人，兼职教师28人。公司每年都吸收现场经验丰富、理论功底扎实、表达能力强的业务骨干、技术能手和学科带头人纳入教师人才库中，强化师资力量。
　　（四）培训教材标准化，增强规范性
　　公司开发了《HSE多媒体网络培训教材》、《钻井井控多媒体网络培训教材》、《钻井操作指南多媒体网络教材》、《柴油机工岗位培训教材》，《司钻培训课件》、《HSE培训课件》、《入厂教育课件》和《入党积极分子培训课件》，这些教材集图像、声音、文字、动画、学习、测试为一体，图文并茂，直观形象，通俗易懂，受到培训员工好评。
　　（五）以赛促训常态化，调动积极性
　　按照发现人才、培养人才、灵活多样、贴近实际，坚持在公司和基层钻井队（车间）两个层面开展岗位大练兵、技术大比武活动，为优秀人才施展才华和技艺搭建平台。2009年以来，已连续举办了六届钻井工、柴油机工等7个工种的职业技能竞赛，共775人参加。12人次获得集团公司职业技能竞赛金银铜奖励，46人次获西部钻探奖励，不仅培养锻炼了一批高素质的操作技能人才，还为专业技术人才的补充储备了力量。
　　五、坚持能力和业绩相结合，构建人才评价机制
　　人才评价是识才用才的基础和前提。克拉玛依钻井公司持续改进和完善人才评价的制度、标准和方法，力求客观、公正、全面反映人才的业绩、能力和贡献，为人才的培养和使用提供了科学依据。
　　近年来，公司建立健全了《一般管理和专业技术岗位考核办法》、《一般管理和专业技术岗位聘任管理办法》、《优秀专业技术人才管理办法》，在人才评价内容上，既注重结果，也关注过程，既注重专业能力，也涉及综合表现，以实物工作量、安全环保、经济效益、质量控制、科研攻关、廉政建设等作为主要内容，结合不同单位、岗位性质和要求，设置了跳起来够得着的评价考核指标。在人才评价方式上，每年通过签订业绩合同、责任状、承诺书等形式，通过日常考察、阶段调研、能力评估、年度述职、民主测评、意见征集等手段，将年度考核、业绩考核相结合，将年底述职考核与多渠道、多方面了解情况相结合，将经营指标完成情况与个人作风、廉洁自律情况相结合，将八小时之内与八小时之外相结合，将日常表现与关键时刻表现相结合，将领导评价与群众口碑相结合，定性分析，量化打分，根据权重，综合评价。在人才评价结果的应用上，考核结果与个人利益相挂钩，一般管理和专业技术岗位考核两年内有一次考核为基本称职，不得聘任高一级岗位职务。当年考核为不称职的，连续两年或一个聘期内有两年考核为基本称职的，予以低聘或解聘，是后备人才、后备干部的取消后备资格。
　　人才是企业发展的第一推动力。在今后的工作中，我们要按照西部钻探人才队伍建设整体规划，坚持人才强企战略，落实好人才建设举措，为西部钻探有质量有效益可持续发展做出最大努力。