伊梅尔特如何打造逆境领导力

　　伊梅尔特管理通用电气的16年，他用了四个字来形容：如坐针毡。
　　文钱丽娜
　　IDBMR2004
　　杰夫伊梅尔特是通用电气公司第9任董事长兼首席执行官。他1982年加入通用电气，先后在通用电气的塑料、家电和医疗部门担任一系列重要职务，领导这些部门的全球业务。2001年9月7日出任CEO，2017年退休。担任CEO的16年间，多次获评《巴伦周刊》全球最佳CEO、《福布斯》全球最具影响力CEO。
　　通用电气由发明家爱迪生创立于1892年。在伊梅尔特执掌通用电气期间，通用电气公司曾获《财富》杂志全美最受推崇的公司，《巴伦周刊》和《金融时报》联合评选的全球最受尊敬的公司。在奥巴马总统执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院的院士，纽约联邦储备银行董事会的成员，斯坦福大学商学院的讲师。
　　近日，中经传媒智库携手机械工业出版社邀请到通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特与资深人文商业观察家秦朔联袂奉献了一场重磅分享，与企业管理者探索逆境中的企业家精神与领导智慧。在《如坐针毡：我与通用电气的风雨16年》一书中，伊梅尔特以罕见的勇气讲述了担任CEO过程中的挑战、矛盾、困难、教训，包括别人对他的一些批评。
　　01hr在最黑暗的时刻，也要做长远的规划
　　2001年，伊梅尔特就任通用电气董事长兼首席执行官的第四天，就发生了美国911事件。9月10日的白天，他还对员工发表了一个信心满满的演讲。这似乎是一个兆头，在他16年的任职期间，还经历了2008年的次贷危机、剥离通用电气金融公司以及福岛核电站爆炸等重要事件。
　　一系列的挑战发生得非常突然，无法预测。应对和驾驭不确定性已经成为他生活的常态。伊梅尔特曾坦承表示，作为一个领导者是非常孤独的，在面对风险和挑战时，有时也是非常无力的。
　　伊梅尔特认为，每一个危机都是独特的，没有人能够做好准备。
　　令他印象最为深刻的就是2008年的次贷危机。2008年和2009年，如果身处金融业，特别是美国的金融业，整个银行体系几乎陷于崩溃，那是前所未有的巨大危机，非常的动荡。在面临巨大的不确定性时，人们都感到非常恐惧。
　　伊梅尔特每天都在加班，身心压力巨大。幸好他的周围聚集了一群优秀的同事，他们经常碰面做一些场景模拟，并不只是去做计划，因为事情发展的速度太快，计划来不及做。比如，他们会模拟一些场景，如果A发生了公司做什么，如果B发生了公司做什么，每天、每周、每月都根据实际发生的情况来做调整。他们不断地搜集信息，做调整、做决定，然后改变决定，重新收集信息，反复循环。这样的工作节奏维持了差不多18个月。
　　任何公司遭遇这样一个周期，每天都会置身于批评之中，每天都要去重新审视形势。伊梅尔特说：CEO要理解每一个决定都可能招致批评，但是你还是要承担起这个责任。
　　那段时期，他了解到作为一个领导者，要去接受、直面恐惧，不能因为受这些批评的影响，而不敢做决策。与此同时，领导也要对错误的决定负责。
　　面向未来，公司管理层决定逆周期而行，向高科技的工业技术领域增加投资，从2008年到2010年的三年间，通用电气研发出了更好的医疗及工业领域的产品。即便是在最黑暗的时刻，也要做长远的规划。作为商业领导者，体力上面临的压力是非常大的，要确保自己身心健康才能够有充足的精力去熬过这些艰难的时刻。伊梅尔特曾坦言。
　　朋友和家人是他的减压阀。在异常困难的时期，妻女给了他很大的支持，他也会打电话给朋友，告诉他们发生了什么事。在金融危机时期，谷歌CFO鲁斯波拉特（RuthPorat）当时还在摩根士丹利工作，伊梅尔特每天都会跟他聊天，释放身心压力。
　　伊梅尔特在当时要做很多艰难的决定，特别是对一些重组工作。重要的是，你要理解作为一个领导者要解决问题，需要让团队有动力，有凝聚力，从而全情投入工作，因为他们是帮你解决问题的，所以人才永远是最重要的。
　　通用电气要让员工知道，不管有没有困难，公司都非常重视人才。要建立起这种信任关系，无论是好消息还是坏消息，而且要非常好地帮助员工规划未来。伊梅尔特分享了他的一个做法：当你进入会议室准备宣布裁员20时，如果只说要裁员20，那余下的80也会想离开公司。合格的管理者应该怎么说呢？要去解释当下为什么要这样做，一年之后公司会怎样做，两年之后公司又会变成什么样，这些岗位和职位未来是怎样安排的。伊梅尔特说：虽然你是在传达一个坏消息，短期来说这确实也是一个坏消息，但是留下的这些人他们需要留下的理由。所以一定要尊重你的员工，频繁地沟通，给到他们一个比较美好的前景。不要让财务或者是HR领导去负这个责任，最起码员工有权利去了解公司决定背后的原因。
　　在充满不确定性的世界中，伊梅尔特更加谨慎行事，财务上确保公司有充足的现金流，公司文化上，建立一个开放的环境，人们可以分享彼此的想法，共同应对公司所经历的挑战。伊梅尔特说：如果你公司的现金流足够好，文化足够好，那就可以应对所有的危机，这在很多企业身上都得到了验证。
　　经过危机的历练，伊梅尔特对领导者的责任，对用人、对决策有了别样的认知。
　　他认为，好领导需要有勇气，要在困难中消除恐惧。而勇气往往表现在信息匮乏时还要做决策。有些时候人们总说要收集足够的信息才去做决定，但是想一下，新冠肺炎疫情刚开始时，金融危机刚开始时，哪来这么多充足的信息，但你必须去做决定！伊梅尔特提示，在做决定时，需要放慢脚步去聚焦，不能够三心二意做太多事情，要保持谨慎，但也要勇于做出决定。
　　在用人上，领导要学会识人，找到那些能够帮助你解决问题的人。每个公司都有不同的员工，有些？人是政客，有些人互相指责推诿，但是作为领导人，我们需要的是周围可以解决问题的人。
　　02hr危机是重组公司的机会
　　伊梅尔特上任时，通用电气已经非常成功了，但是人们不知道为什么它会成功，他们并不是完全地懂通用电气。
　　世界一直在变化。上世纪80年代以及90年代经济是由金融服务来主导的，但是20世纪和21世纪的形势，则完全不同。
　　尽管通用电气过去所做的事情没有什么错，但是未来需要有不同的战略，这是一个很大的挑战。当伊梅尔特接管通用电气之后，他希望公司能够注重于技术的升级，让公司更加全球化，更加强调改进与客户的关系。也因此，在伊梅尔特16年CEO的任职中，他每天都是以此为目标，通过改变通用电气的文化和战略，让通用电气在21世纪更加具有相关性，并能适应时代的需求。
　　当伊梅尔特成为CEO时，他清楚地看到，通用电气的金融业务占比太大，至少已经有十年时间，公司一直靠通用电气金融服务公司来推动整个集团的发展，但几乎没有人意识到公司对工业业务的投资是多么地匮乏。于是他非常积极地去持续建设工业业务，对工业投资的组合进行再投资，改进技术，拓展全球足迹，让它比金融业务超前发展一步。
　　当时他觉得还有很多时间去做这件事，但是2008年金融危机的发生，完全颠覆了整个金融服务业。事后，伊梅尔特学到两个教训：第一个教训，危？机是重组公司的机会，应该好好地利用这个机会；第二个教训，对商业领导人来说，要通过对时机和风险的评估来确定决策的难易程度。事实证明，由于通用电气金融业务占比太大，等到金融危机发生时再决策就太迟了。
　　我想这一作法对于今天中国的企业家也是特别有意义的，思考一下，我们的辉煌究竟是靠什么支撑起来的？如果更多地是靠金融、靠财务运作，而没有对长期的技术特别是工业方面的技术进行投资，那辉煌将是很难持续的。一旦外部环境出现问题，你就没有办法再去维持。
　　伊梅尔特始终关注中国市场的发展。刚担任CEO时，通用电气在中国的业务少于5亿美元，在他任职的16年里，中国员工壮大到2万多人，业务收入超过10亿美元。改变有多么重要！中国经济在过去3040年非常成功，但是未来呢？2030年中国经济将面临不同的情境，机遇也会不一样。
　　03hr人生必须做到的三件事
　　通用电气作为上市公司，CEO需要持续地关注公司股价和市值。伊梅尔特承认，这个过程极为煎熬，特别是通用电气市盈率从50倍降到15倍时，他要承受来自华尔街、公司董事会以及投资人的挑战。在巨大的挑战面前，他有三件事必须做到。
　　第一件事，必须兑现承诺，并坚决地执行。
　　第二件事，必须聆听。伊梅尔特说：你不需要聆听每个人的意见，但是你需要知道一些人的意见，比如说通用电气是不是真的需要继续进行它在媒体方面的业务；你需要知道你的投资者以及你的高管他们的想法，同时你还必须要非常地开放和坦诚。
　　第三件事，必须要有韧性。想成为一个商业领导者，你必须知道大家会揣测你，会给你提出很多问题，如果你没有韧性将无法成功。
　　伊梅尔特目前正在斯坦福商学院授课，他同样告诉学生职业生涯必做的三件事。
　　第一件事，学习的速度。如果你对世界非常好奇，如果一直在改善自己，那你肯定会成功。
　　第二件事，愿意付出多少。你是不是能给予他人信心，是不是能够指明方向，是不是能够建设一个团队。
　　第三件事，能够做出多少牺牲。当每天有人指着你的鼻子批评你时，你是否还能继续？
　　伊梅尔特简单总结说：所以你必须学习、必须付出、必须要做出牺牲。如果你能做到这三件事，肯定会成功。大多数人不能继续是因为他们没办法做出牺牲，没办法接受别人的指责。