阿里华为京东都用的轮岗制，在普通企业到底可不可行？

　　有一次和客户交流时，人才发展负责人提起了成人学习721模型，认为最好的学习方式是在岗学习，比较普适的做法是轮岗。将人才放在不同的岗位上进行历练，提升人才梯队的成熟度。
　　这个想法很好，于是追问了一下，轮岗的效果怎么样？那位负责人连忙回应：效果不太好。
　　主要问题在以下3个方面：
　　1、在新的环境和工作领域内，很难适应和做出成绩，反而打击了轮岗人才的积极性；
　　2、轮岗成了例行的挂职形式，没有实际职责和任务，一年过去，技能并没有提升，人才培养的目标未实现；
　　3、受预算控制，轮岗人才要分摊所在组织的人力成本，导致轮岗人才、轮岗组织、总部HR关系紧张，引发内部矛盾。
　　听完这些后，我大概理解这位人才发展负责人当前面临的困境。在已经完成待轮岗人才的知识与技能培育的前提下，要让轮岗发挥真正的价值，需要从以下3个方面来入手：1、轮什么
　　轮岗到底轮什么？在不同岗位进行历练是表象，实质上是瞄准继任岗位，通过不同岗位历练，用实战的方式来提升候选人胜任目标岗位的能力。
　　首先需要进行关键技能梳理，很多HR伙伴表示我们已经理了很多遍了，包括领导力、执行力、逻辑思维、情报分析等等。其实这还只是做到了表层，而且不完整。
　　其次岗位关键技能分析的逻辑，应该是从组织战略或业务需求，分析岗位存在的价值，确保岗位设计对于业务或战略目标的支撑作用。
　　最后分析完成职责的关键任务，再依据关键任务分析任职者应该具备的技能，然后进行归纳和提炼，找到关键技能项。其实分析到这一步并没有结束，核心是通过关键技能，结合岗位的任务，找到对应的关键行为。
　　这些关键行为，就是能够支撑岗位实现关键职责的成功要素，并且具备可衡量的标准。以任务的方式，检验轮岗人对关键行为的掌握程度和成果产出，这就是轮岗核心逻辑。2、怎么轮
　　依据岗位的关键行为，确定轮岗的周期和具体任务内容，集团选择任务相对应的岗位，按照任务性质，确定具体的轮岗计划。
　　轮岗计划中至少应包括五项内容：
　　继任目标岗位的核心技能与任务分解
　　不同任务的轮岗岗位及导师
　　轮岗周期
　　阶段成果衡量标准
　　轮岗费用预算
　　到新的岗位上，必须指定相应的导师，通常的做法是安排轮岗岗位的上级作为导师，辅导轮岗者掌握当前岗位的技能，注意这个技能要求，突出关键，以目标岗位所需要具备的技能为核心，不要求掌握轮岗的全部技能。
　　过往的案例中，轮岗到新岗位学习的人员薪资，不由轮岗所在组织承担，而是由集团人力资源中心承担，这就避免了各中心在利益上的冲突。3、如何评估
　　轮岗成果评估有三个核心维度：
　　成果维度
　　每个轮岗岗位的任务完成情况，必须是以可衡量的事实作为结果评估依据。即要有实际产出，轮岗并不是走过场，考核结果是以完成工作任务为前提。累计两个关键任务未完成，轮岗人将面临回炉，重新进行专业技能学习。
　　管理维度
　　按照继任目标岗位的管理能力要求，分解到具体行为，由导师评价轮岗人员临时组建任务团队的领导力，问题解决能力和执行能力，过程中是否有偏离集团核心价值观的行为。
　　知识维度
　　人力资源团队负责评价轮岗人员在完成关键任务时，所采取的方法、工具是不是按训练时学习要求来执行。如果是，那说明训练内容有效，执行效果较好。如果未按标准知识来操作，也取得成功，那就要分析成功的质量，是偶然还是必然。
　　偶然成功视为轮岗考核未通过，需要增加新岗位任务来验证。成功具备必然性，说明之前教学的内容可以再优化，应该将此案例提炼至教材中，进行内容迭代，保持训战合一。
　　我们再用过往的案例来贯穿说明轮岗的实践。某头部地产省级区域总的轮岗安排是这样的，先通过分析明确区域总四项核心技能是资本运作、项目投标、项目承建、销售操盘。对应的关键行为分别是银行融资、政府拿地、工程施工、业主关系维护。
　　该地产人力资源伙伴优先从区域总候选人挑选出三位通过技能与知识考核的人选，依据各省地产项目的运作进度，按上述四项关键行为要求进行对应，将三个候选人分别放至全国各省地产项目对应的阶段，依次完成四项关键行为的历练，轮岗期费用由总部人力资源中心承担。
　　由轮岗省原区域总担任导师，与区域人力资源伙伴从任务成果、管理能力、知识应用三个维度，共同进行评估。累计两项关键任务未能通过者，将直接退回区域总训练营，重新进行学习。
　　待四个关键任务全部历练结束，评价合格的人选默认是具备胜任区域总的能力。待集团新项目需要区域总时，随即可以完成任命，并能实现80或以上的胜任率，确保关键人才对于项目成功的关键支持，充分体现出人力资源团队的业务作战价值。
　　这才是轮岗，HR小伙伴，您学会了吗？