工业品企业结构效率盖过运营效率

　　胖人要跑得快，第一件事就去减肥，身体轻了，跑起来才会轻快。若还保持大体重，然后苦练什么胖人快跑术，恐怕只能与更胖的人比速度，岂能跟身材匀称的人较高低呢？工业品企业也是一样，若想抓住经济转型新世代的新机遇，必须从自己的内在结构与外在规模，两个方面齐动手，以结构效率牵引运营效率，事半功倍的经营效益，渴望又可及。
　　结构效率，好比混凝土，沙子、水泥与水，质量好固然重要，可三者的配比却更直接影响到了混凝土的强度。工业品企业的结构效率，就是要在营销与生产制造、战略与管理、自营与经销、线上与线上、品牌与规模等方面，找到合乎客户需要、合拍竞争节奏的经营配方，总比低价中找利润、散乱中寻效率，要简洁明快的多。
　　产品结构、客户结构、销售与服务的比重、区域与行业的均衡度、存量与增量的辩证关系，这五组结构性标准，称量出工业品企业经营实力与发展潜力，也是企业战略诊断、经营审计与营销自查的好工具。
　　产品结构，工业品企业市场获得能力的根本，通常会用波士顿矩阵，划分出金牛、明日之星、问题和瘦狗等四类产品，对于不同成长阶段的企业，有相对优先的组合。比如，对于新创企业而言，力争在某个产品、行业或区域，培育出一个现金牛产品，公司的经营根基牢固的同时，其他产品推广的后援力量也更强了。由于数据不全与不可验证，波士顿矩阵在国内工业品行业，概念可以借用，而手段与算法则必须另起炉灶。跑量产品、利润产品与形象产品，这种三类产品划分法，可以更好地用来界定一个企业的产品结构质量。若是在竞争复杂的行业，还可以加上一个战术产品，主要用来打击对手，或引爆客户购买的人气。
　　客户结构，要比产品结构伤脑筋得多。产品结构，靠着自己的技术积累、制造经营与资源整合，自己多少还有些主动权，玩出创新来改善产品结构，还是有办法的。而客户结构，好客户难获得，差的客户又不能丢，几年业务做下来，客户结构就成了一堆烂账。有些客户，要不是销售压力太大，早就想放弃了，赔本又没有潜力的鸡肋客户，也就在淡季或滞销的时候，纯粹帮自己冲一下销量。客户结构的转变，第一生产力便是战略定位的转变，赚什么客户的钱，拿什么去赚钱，战略定位，有所为、有所不为的决心与持守最为重要；其次，就是流程组织的功能转型，指挥棒的方向变了，做事方式与程序就得船随水动；再就是人力资源的转动，人才的能力要求与团队的组合方式，需要来一次全新的洗牌，个人的自我更新，团队的自主更替，已成箭在弦上之势。
　　销售与服务的比重，实则是赚一次钱与赚多次钱的差别。卖产品，只赚一次钱，客户的选择权与对手的拼杀，导致利润微乎其微。而卖一次服务，利润则高很多，客户急需、产品有独特性、配件与维修及时到位，这些软就不大容易硬比价了，而且可靠可信的服务，对客户而言也是一种不可替代的价值。销售打开局面，服务提升利润，不少基础型产品结构明确的企业，工业服务商的战略新定位，已经开始试航。
　　区域与行业的均衡度，一个集中与分散的取舍问题。不少工业品企业，业务收拢在几个区域或行业内，管理成本与效益相对强一些，可业务的大起大落也明显增多。没有大广告，管理标准化不够，造成了区域之间的发展不均衡；而新行业开发，很多时候需要不同的产品或解决方案，对于工业品企业来说，多一个特殊行业，就等于多了一个事业部，流程与组织相应复杂起来了，而新行业的客户接受度低，进入的速度与业务的增长，短时间内入不敷出，这也让家小业微的企业裹足不前。区域与行业的广与深，销售型工业品企业难以兼顾，唯有营销转型升级的先行者，方有机会点燃双响炮。
　　存量与增量的辩证关系，则是养鱼和钓鱼的关系。好不容易钓到的鱼，舍不得吃，放在存量的池塘里养大，这是在存量里找增量的做法。而国内的工业品企业，习惯了在增量里找机会，满眼都是鱼，不如钓鱼或捕鱼来的痛快。工程机械在N万亿的利好政策中，行业景气度连连上扬，大鱼群就在眼前，企业纷纷扩充产品线，扩张生产规模，可当增量退潮时，连行业领先者，也遭受到销量下滑与应收账款疯涨的双重挤压。7。5的GDP增速大背景下，存量挖潜与增量抓单，两手抓两手硬的经营压力，主动迎上者的胜机，肯定比犹豫不定的企业多不少。
　　叶敦明，上海本质企业管理咨询首席顾问