打造团队的几项必备因素

　　当今电脑服务市场群雄混战，谁能在这场无烟的战役中获得一席之位，终赢得霸主，那么得看这个企业是否拥有一个坚强的核心领导班子和一支能征善战的团队，毕竟现在已经不是一个人单枪匹马打天下的时代了，越来越多的人选择了合伙创业。但是合伙创业，选择合伙人是关键。好的合伙人可以使整个团队富有工作激情，事业蒸蒸日上，而差的伙伴，便可能导致整个公司业绩下滑，甚至血本无归。在一个刚组建的合伙制企业内，如何将来自若干个合伙人原先带的团队，整合打造成一个的具有战斗力的团队，本人在此浅谈一下我的观点和做法，不对之处，还请各位同仁不吝赐教。
　　：一定要找目标一致的合伙人
　　去年7月份，那时我还在一家做联通通信代理的企业里工作，当我得知既是朋友又是竞争对手的合肥市睿迪思的朱总在筹备开一家电脑数码城的消息后。我就主动找到他要求合伙创业，当时加我有5个股东加入，我们彼此之间进行了长达一个半月谈判沟通，围绕四大主题一直僵持不下，一个是股份的分配，二个是原先公司的资产评估，三个是公司经营管理权，四个是公司的财务权。谈判沟通一直持续到8月底，经过几轮谈判之后，有两个股东选择退出。终确定的是朱总、我、还有另外一个人，三个人确定的股份分别是40、20、40。朱总任总经理，主管公司的经营管理；我任副总经理分管公司的市场和服务；另外一个人任董事长，主管公司的财务。确定之后，我们开始整合两家公司的资源和人事。我们9月1日开始正式在一起办公，好景不长，我、朱总和另一个股东的思想、目标、管理发生了冲突，原因是我们毫无保留的将所有的资源资金向公司不断的投入，另外一个股东却迟迟不动，经过了解之后发现了他的意图，是等我们投入进去后看看收益如何，如果没有好的收益，他再撤回去，干他原来的公司。另外他脾气暴躁，思想保守，经常越权批评员工，甚至对员工发火。在这种情况下，朱总找我商量和另外一个股东到底是否能合作？经过沟通之后我们决定放弃他，由我俩共同挑起这重担，但是由于当时的动静较大，毕竟相处的还有点感情，再说都是一个地方的，抬头不见，低头见。不想将问题搞的太严重，搞的太尴尬，所以我们决定采取冷处理，将所有的精力和人员全部投入到卖场的各项工作中，对他公司里的员工不做任何安排，将公司办公室的所有工作人员全部抽调出来，天天只有他一个人在办公室（因为当时两家合并后，他的公司办公室还存在，除了财务和人事过来，其他人员还在原址办公）。造成对他冷漠孤立，即使他想过问这件事，也没有理由，因为我们的理由很简单，卖场开业在即，必须将所有的精力放在卖场的开业上面，终达到让他主动放弃直至退出。时间一天天过去，离10月8日开业的时间已经没两天了，在10月6日晚，我们试探性的打了一个电话给他，10月7日早上我们三个人在办公室进行了半个小时的谈话，终由他提出分开，他继续回去经营原来的公司。就这样我和朱总俩成了现在这个公司的股东。
　　在一个新公司的筹办过程中，如果有一个核心的人物和他的搭档始终不放弃自己的理想，坚定自己的目标，不论遇到怎样的困苦处境，都能迎刃而解。从此我们心系在一起，开始踏上新的征程。
　　第二：创业班子必须要一个核心领导者，其他人则必须甘居其后，团结其中
　　经过前两个月的内部协调，终由朱总和我在一起共同建设这个新公司，然而对两个初出茅庐的年轻人来说，无论从资金还是带团队来说都是一个巨大的考验。
　　在卖场开业之后，公司面临的问题是团队的问题，因为在这个过程中，我和朱总都参与了公司的经营管理。所有的事情，我们共同参与，往往同一件事情会做出两个不同的决定，员工也不知道听谁的，很难执行。公司逐渐形成了三个小集体，以朱总为核心的原先公司的小团队，以我为核心的从我原先上班的公司过来的几个人的小团队，另外一个就是公司自开业之后现招聘进来的人员，他们这些人谁都不得罪，按照自己的思路做事情，整个团队乱成一团。但我非常明白，这个问题的根本是出在我和朱总身上，只要我们俩之间的游戏规则定好，也就能将团队中出现的问题全部解决。
　　去年10月18日，我到萤火虫总部参加林总的《如何炼就小而强老板》培训，其实我是带着问题、带着困扰过去的。在机场一见到林总，我就向他汇报了我们的事情。经过一上午的沟通，他给我的答案是我和朱总之间要定好游戏规则，朱总是总经理，就是这个公司的核心，是老大，我要甘心做个老二。完成培训从厦门回来之后，我立即找朱总沟通了我的想法，先从定规则开始，之前我说过了，这个公司的股东就我两个人，在前期其他三个股东退出之后，我们当时定过，我和朱总的股份是各一半。但是我想的很明白，我不可能要求和他一样的股份，毕竟这个公司建立是在他原先公司的基础之上，他为此付出了四年光阴和心血，同时也为了让朱总更相信和理解支持我，我想和朱总建立战友、同志、朋友、家人的感情，好好拼搏我们共同事业，将公司做强做大。所以我和朱总定规则的时候，我先从股份开始谈起，让他做大股东，让他持有55股份，这是他应该得的。终我们确定的规则是一共是五条，条是，他持有55的股份，我持45的股份。第二条，明确组织结构，遵循逐级管理层次，他管财务、人事、客服，我管市场、服务，他管的这几个部门我不干涉任何事情，我管的两个部门，他不参与具体管理，只抓我讲话。第三条，明确公司目标和核心业务。第四条，明确各部门职责权限，不允许越权。第五条，制定各项制度、体系、流程。确定这五条的目的就是想做到确定一个公司的核心领导人，达到上下同欲者胜。
　　第三：团队建设考验的是领导的智慧、魄力、勇气
　　兵法上说上兵伐谋。在管理团队，特别是我们这样一个年轻化的团队，公司80是80后和90后，加之是几个团队的融和期，不注重谋略，稍有不慎即会导致团队的瓦解。原先的团队总的来说，有几个较为突出的缺点：一是领导人做事缺乏系统性、各项行为较缓慢、感情化因素过度；二是团队拖拉形象严重，散漫，自由度过大；三是过分依赖领导；四是执行力较差；五是团队内部关系复杂，个人私欲较强，原则性较差。团队在逐渐扩大，已经不是原来那个只有10个人的小公司了，要做到调动整个团队，激发他们的工作激情，并且将这个激情持续不断的保持，唯有让团队的竞争变得激烈，管理才会变得简单。
　　再经过一个多月的团队内部各个小团队的磨合仍然没有解决根本问题，还是处于混乱阶段。那么这个时候让我渐渐想明白了一个道理，公司的管理要从人治向法治转变，要实行集权管理，明确的划分内外管理层次。于此同时，朱总也发现了同样的问题，我们沟通之后由我出任总经理，实行集权制管理，所有的员工按照层次只对我负责，他任董事长，我向他定期汇报工作，涉及重大投资和变革的，我向其汇报外，其他一律由我决定。员工不允许越权向董事长汇报任何工作。董事长也不能直接找员工沟通工作，只要有员工找董事长反应情况，董事长只会说，去找总经理。这样就断了每个员工找自己靠山的想法。
　　员工出来工作首先要解决的是生存需求，那么你得给他希望，让他知道你要干什么，跟着你有没有前途。我首先找了公司的几个核心人物，谈了一下我们定的战略规划，并且将规划细分到每年，尽量做到目标的可行性、合理性、科学性。让他们觉得这个战略行，只有得到公司核心人物和我的思想一致了，稳住他们，才能实行下一步的举动。
　　刚接任总经理不久，中层执行力还是个挺大的问题，对我还有点排斥，总是上有政策，下有对策，每次决定工作事项，和部署的内容，始终不能贯彻落实，每次的理由都是公司很多人反对，当我亲自和员工沟通之后发现，反对的不是他们，他们对上面规定的事项根本就不知道。显然中层的有些人已经不作为了，当然这个时候面不能打击太大，得采取各个击破，毕竟团队的稳定是这个时候重要。那么我制定了以下几个思路：、做到有效的沟通，政令能有效的传达，提高执行力，并且削弱其中的某些人阻力，那么只有扩大和规范会议系统。具体就是每天的干部早会、全员会议、部门会议，并且有固定模式，不能变更，有定期的会议抽查和考核。所有的制度、体系、流程、决议会通过全员会议的方式宣布，会后在组织培训学习，考试。每周一会进行一次经营管理会，会对上周的重大问题进行讨论民主决议，但公司的战略、方针方面即使有反对也是无效的。我会对本周各部门的工作重点规划部署。并且每天的干部早会我会跟踪目标，对当天工作重点提醒。这样公司的整个管理我可以牢牢的抓住。第二、公司员工实行全程淘汰制，一个企业建设过程中，员工愿意和你一起风雨同舟不留他都会留，有的人你想留都留不住，有的人压根就不用留。第三、物色管理核心几个人物，并且能忠诚公司的，责任心强，有原则性的，明辨是非的，加强培训，并且与之沟通好，做到和我思想一致。第四、进行组织结构调整，压缩管理岗位，做到有效管控。第五、进行人事调整，让合适的人干合适的事情。将那些不听话的人剔除出去。具体做法是采取大迂回战术，将管控不到的人实行两个部门融合，或者换部门，做为副手，找一个我能管控的人做负责人，并且调整后的部门正副负责人相互有一定的竞争。如果调整之后的人仍然没有改变，那么这个时候就得在合适的机会里剔除出去了。第六、集思广益，自己也得学会改变，将自己的缺点慢慢改变，并且不断给自己充电。
　　我们都知道一个公司的文化是怎么形成的，制定一个标准出来，团队内部有人会认为是合理的，有人认为是不合理，因为每个人都会自私的站在自己的角度考虑事情，而且是被动接受的。但是制度定出来了必须的执行，在执行过程中有问题可以按照正规渠道提，不允许在内部散播负面思想。像我们这样刚起步的团队建设过程中，强制执行是必须的，人员在不断扩充，如果老员工不能很好执行，那么新员工进来必然会步老员工的后尘，长此以往，企业将不是一个企业的样子。每天都会通过会议、培训、活动等不同的方式进行，那么必然形成一种习惯，习惯成风气，这样整个公司的文化逐渐成型。
　　第四：要做一个让员工信任的领导者
　　其实每个员工都很简单，团队里面不可能都是一尘不染的君子，也不可能都是心怀叵测的小人，其实只要明白他们要的是什么，往往道理很简单，他们不同品质，表现出不同的行为，其根本目的都是为了生存，都有自己想追求的东西。不论针对什么样的人，我应该坚持我自己的原则，好好运用每个人，把他们当成自己的家人，当成自己的老师，当成自己的学生，当成自己的战友，当成自己的孩子，让他们相信你，都可以为这个公司创造价值。当然还是那句话，复杂的事情简单化，能奏效。有个这样的例子，我的团队里面有些人总觉得自己多么了不起，私心过重，并且老是利用我们两个合伙人的矛盾。仔细观察这个人，好好培养引导，假以时日，也可以大用。那么对待这些人，我们不能只片面看他的不好，只要将他的这个缺点缩小，将自己身上的优点逐渐发挥，对企业还是有帮助的。将欲取之必先予之，先把这个人捧起来，让其弊端无限扩张，让他走到高处然后在一下将他摔下来，让其再也没有嚣张的资本，也让他认清自己的缺点和自己的处境，让他明白自己是那么的渺小，只有老老实实的听你的话才能有所作为。
　　如果你想要承诺员工什么，你得先考虑清楚能不能实现，要根据现状分析各种要素，对未来进行评估。如果确实可以，那么你才能承诺，不能打空头支票，一旦老板在员工面前失去信任了，也基本上宣告你的企业不会有太大的作为。
　　一个有智慧的人，必定是一个有底线、有原则的人。将团队建设好，只有行为统一了才能思想统一，总之建设团队，要有统一思想，专人负责，设立机制，分时段落实，借助内外部力量，老板以身作则，并且坚持不懈的去做，才能使你的团队越来越。