能力素质模型在管理中如何运用

　　我们把能力素质模模型建立出来后，基本上每个岗位都可以画出一张雷达图，如下图所示，解释一下这张图：这是一个岗位，假如岗位名称为人力资源经理，那么他总共需要10种技能，每种技能可以分为0、2、4、6、8、10级，通常情况下我们可以定义成0、1、2、3、4、5级，这个关系不大，我们看看，蓝色的线条部分是岗位的需求，岗位的需求可以有两种，一种是最低的岗位需求，一种是杰出人才的岗位需求，假如这条线是最低的岗位需求，那么我们可以看到人力资源经理这个岗位在每个技能上的最低岗位需求的级别，然后把每个级别用直线连起来，可以形成一个图，同样的道理，人才素质表示现阶段人员的能力素质状况，我们同样用线连起来，就得到了人力资源经理的能力素质模型雷达图。解释了能力素质模型雷达图后，我们来看看它的运用。
　　招聘培训方面
　　打个比方，在激励下属方面，现在这个面试者评估出来的水平是6级，而我们的岗位最低要求是要达到8级，他在这一方面是没有达到最低要求的，那么，就针对这个技能来说，我们要么不招，要么招进来就行培训，让他在激励下属这个技能方面达到8级，就看企业的用人方针是怎么样的了，是拿来即用，用高薪酬招用各方面的优秀的人才，还是可以花时间来进行培养。岗位能力素质需求是相对静态的，在一段时间内，如果企业对人才的需求没有发生太大变化的话是不变的，但是人才的素质有时候会变化较快，所以，我们可以根据人才现有的能力素质和岗位需求的能力素质进行对比，然后制定培训计划，这样针对性会较强，而不是一个人力资源部一个年度培训计划就搞定所有工作。招聘人才的时候，我们也可以建一张能力素质模型面试表，罗列该岗位需要的能力素质模型和级别，然后根据面试情况确定面试人员的能力素质模型和级别，这样来得出应聘人员是否符合该岗位的需求，当然这对于面试官的要求就比较高了。
　　绩效薪酬方面
　　在绩效方面，我们可以根据员工的绩效评价结果，结合员工的综合能力素质，来绘制人才矩阵，如下图：
　　我们可以根据上述的人才矩阵，来进行相应的培训、激励、授权、辅导工作。不过我们要注意彼得原理的发生，即人们在某一岗位取得一定的成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。也就是我们经常看到的，一个优秀的业务员晋升为销售经理的时候，反而不胜任这个工作了，扼杀了一个优秀的业务员，从而产生了一个不合格的销售经理。因此，我们根据能力素质模型来晋升可以避免上述情况的发生，特别要注意某一岗位冰山下面的部分与该人员的能力素质是否相符。
　　在薪酬方面主要运用于能力薪酬和岗位薪酬，能力薪酬认为人的付酬因素是人的能力而不是绩效，这点在研发型人才上体现较多。因为研发人才如果相对于的能力达不到要求的话，绩效也高不到那里去，而研发人员的绩效不是说有就有的，需要较长时间的体现。很多公司分为将研发人员分成技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师就是以能力付酬的体现。以能力付酬还有一个好处就是，可以让研发人员不会特地去追求自己不适合的管理工作，他知道自己的薪酬是以能力付酬的，而不是岗位，他就会不断钻研技术，不至于会三心二意。这个就是能力工资的体现。
　　能力素质模型运用在岗位工资上最好的是我们的岗位工资是宽带式的，即宽带式薪酬模式，传统的直线式岗位薪酬（等级薪酬制）不太适用于能力素质模型的运用。比如一个岗位经过薪酬设计后有七个薪酬等级可选，那么这个员工该是哪个薪酬等级，就要对他的能力进行评价，评价后确定他的薪酬等级。
　　另外在年度调薪时，我们还要确定是以绩效还是能力作为调薪的基准，又或者是根据不同的岗位序列适用不同的调薪基准，比如研发类人员适用能力调薪基准，销售类人员适用绩效调薪基准等。
　　任职资格管理方面
　　能力素质模型与任职资格管理的联系与区别前面已经论述过，这里主要论述下每个岗位不同的能力素质指标的认定问题，不同的能力素质指标在不同的岗位有不同的认定方法，认定方法主要有笔试、关键事件、360评估、证书等。具体例子如下：