大型建筑集团管控模式创新与实践

　　摘要：目前大型建筑集团都在不断扩张转型，并开始投资不同的产业领域，集团内部也划分成不同的行业部门，促使集团内部构建较为适宜的管控模式，并根据集团发展战略确定相应的组织架构，不断调控和创新管控模式，从而使建筑集团获得强劲的核心竞争力。本文首先对管控模式的概念进行了阐述，论述了大型建筑集团管控模式的选择和存在的问题，并提出了实践和创新的具体做法。
　　关键词：大型建筑集团、管控模式、创新
　　一、集团管控模式概述
　　管控模式是一套较为复杂的管理体系，是从上至下，从整体到细节的划分。首先需要确定公司的组织架构，明确公司各个部门和部门职能，对公司的资源进行优化配置，建立过程管控和绩效管理。并通过不断完善企业规章制度，对不同产业板块确定多元化得战略策略，确定总体方针和目标，并分解目标到各个集团部门和子产业，确定目标完成指标和统计方式，从而完成集团的总体目标。当公司发展到一定规模时，每个部门和各产业所涉及的工作内容、计划目标变得更多，这就需要公司总部对下属部门和各产业进行有效的管控。根据大部分学者的研究，集团管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。
　　财务管控型是指以财务为指标对集团产业板块进行管理和绩效考核，特别是业务部门涉及的资金流动较大，也是考核的重点部门。集团公司选择这种管控模式，一般是为了让公司的生产服务价值达到最大化。集团公司一般采用财务管控、法人参与管理和并购发展前景较好的企业等。例如华润、保利等集团公司会兼并很多其它非建筑行业的企业，进行多元化经营。
　　战略管控型是指集团公司以自身的发展战略部署为管理核心，根据发展战略设定公司业务部门的目标并进行有效考核。这种管控模式让集团公司会考虑企业今后发展，部门之间的合作发展，后续项目投资可行性分析等，从而对不同类别的产业进行管理控制。
　　运营管控型主要是指通过母公司的业务管理部门对基层业务单元的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。如大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控，大型房地产集团公司的区域中心和下屬项目公司之间的管控等。
　　二、大型建筑集团管控模式中存在问题
　　大型建筑集团通过选择不同的管控模式，可以有效的提高对基层业务单元的管理，从而提高企业的整体绩效，但是在管控过程中也存在一些需要整改的问题，如：
　　1。总部与下属基层单位权责问题
　　大型建筑集团存在较多的部门和基层业务单元，由于部门一般在总部，因此权责分明，关系处理也比较便捷。但基层业务单元有时比较分散，甚至会分设在全国各地，甚至只涉及集团主业务的一部分，可能与总部只有资金的关联，因此集团总部的管控难度较大。大型建筑集团对基层需要做到有效管控，又要赋予一定权限，让其可以充分发展，这个平衡点往往难以把控。经常会遇到基层抱怨总部限制过多，权限下放太少等问题。
　　2。大型建筑集团与成员企业管理平台标准化问题
　　大型建筑集团内部成员企业可能组建时间不同，团队大小不同，业务发展速度不同。这导致对每个业务单元的管理策略和标准存在差异。但是集团对外必须具有统一的管理和理念，包括各项制度管理、流程管控也应当一致。这要求集团需要有统一、标准化的管理体系。如何整合各个成员企业，统一所有标准，调整适合集团内部的管理体系，这是大型建筑集团管控模式中需要解决的重要问题。
　　3。大型建筑集团财务一体化运作问题
　　财务作为企业的核心部分，大型建筑集团同样非常重视。集团财务部门的审批流程非常严格，人员的配置也非常齐全。整个资金流动过程一般采用统一调配、资源共享，人员也是根据资金流动过程进行细化。即使在这种严格管控过程中也会碰见不少问题，例如财务审批时间过长，基层单位资金流动受阻，子母公司财务沟通不顺畅等。因此大型建筑集团财务一体化运作还存在问题。
　　三、大型建筑集团管控模式的选择
　　管控模式的选择，是根据企业需求来确定。大型建筑集团管控模式选择也是如此，需要考虑内部和外部环境，主业务发展前景等。选择管控模式需要考虑三个方面：
　　1。从集团管理体系出发，对集团文化、后续战略方针、发展计划、管理制度、流程控制等进行梳理；
　　2。管控模式需要匹配集团战略需求，在实施管控后可以有效推进战略实施；
　　3。集团的基层单位、部门、人员较多，管控过程不能采用一刀切的方式，需要进行试点，效果不错后再慢慢推进到整个集团。
　　在此基础上，大型建筑集团要通过推行管理体系，包括规章制度管控、流程运行管控、战略方针管控、财务一体化管控、人员管控、绩效管控、业务管控、成本管控和审计管控等，能够获取各部门和基层单位的详细情况，掌握集团重大关键点和知情权和决策权，对各类业务的开展、运行可以实行有效管理和控制。其中流程管控可以保证提升集团业务水平；战略管控可以让集团和基层单位发展具有一致性；财务一体化管控可以让集团资金运转更透明；人员管控可以让集团可以充分了解员工个人能力；绩效管控可以充分激发员工积极性；业务管控可以提升客户满意度；成本管控可以减少集团不必要资金的耗费；审计管控可以督促集团经营稳定性和安全性。
　　四、管控模式的改进和创新
　　大型建筑集团在实施管控的过程中，还应对其选择的管控模式在实施过程中不断创新、持续改进。改进的措施主要有：
　　1。明确子母公司的权责
　　大型建筑集团与普通的制造型企业不同，一般会有多个项目现场和分公司。实施管控必须更好的解决总部和基层权责不明的情况，确保集团总部的制度、流程即管理的浓度能够有效的传导到各个基层业务单元，并给予基层一定的自由权限，总部保留评审的权限。这样基层单位在运营过程中可根据所在区域环境调整日常工作业务，集团总部可以通过评审等流程了解基层单位的实际情况。
　　2。选择合理的组织架构
　　大型建筑集团的管控模式还应根据集团所处阶段的战略需要，对组织进行重新架构以清晰划分，形成完整的管控权限体系，这是大型建筑集团构建管控模式关键步骤之一。
　　3。统一标准化要求
　　每个基层单位因为行业标准、项目标准、地方要求等都存在差异。集团总部可收集不同行业、地域的标准差异，综合考虑集团整体业务水平，将收集的标准融合成集团的统一标准，下发统一标准到各个部门和基层单位，让企业进行标准化管理，较大程度提升集团的有效管控能力。
　　4。简化财务流程增强审计水平
　　大型建筑集团一般会有一个庞大的财务团队，这个团队中每个人负责不同的财务核算部分，例如采购、项目核算、对账、盘存等，在保证核算到每笔开支的情况下，让资金流动尽可能清晰。这就导致基层单位在资金流动的过程中，需要基层单位、集团部门、财务等层层审批，流程较为复杂。要在有效简化流程的基础上避免基层单位出现款项侵占现象，集团总部可与知名专业审计公司合作，加强公司审计水平，让集团财务一体化顺利进行。
　　结论：通过对管控模式的认识，结合大型建筑集团管控分析，对集团管控模式选择和管控过程中存在问题进行分析，并提出针对性的策略。从权责、标准和财务三个方面提出改进，这些改进都是为了保证集团整个管控过程中策略的有效实施，从而保证大型建筑集团管控模式的顺利运转。
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