如何让员工在工作中使出洪荒之力

　　四年一度的奥运会正在如火如荼地进行着。全球几十亿人透过各种屏幕，或多或少地将目光投向了南半球那座大都市里约热内卢和一场场激烈的比赛。那里聚焦了运动员、裁判员、观众、组委会、政要等各种人的注意力。
　　在商业社会里，注意力作为稀缺品，容易与经济利益挂钩，但将人们的注意力在某个时间段吸引到某个场地的力量，更多的并不是金钱或生存的需要，而是一种难以描述清楚的需求人类乃至一些动物都需要的对游戏的依赖。
　　游戏中的专注
　　在荷兰人类学家约翰赫伊津哈看来，游戏甚至在文化产生之前就存在了。人类为什么要玩游戏，而且还玩得那么专注，对游戏意义的各种功利性解释都很难以让人满意，玩游戏的乐趣，令一切分析、一切逻辑解释都束手无策。
　　可以说，游戏处于智愚对立之外，同样也处于真假、善恶的对立之外，它是非物质的活动，也并不具备道德功能。善恶评判对游戏并不适用。赫伊津哈认为，游戏既然无法归于真或善，那或许能纳入审美的领域。游戏中，运动的人体之美臻于极致，而较成熟的游戏形态则充满了节奏和和谐。
　　为什么人们在面对游戏时如此专注，甚至带有某种虔敬，尤其是面对高等形态的人类游戏。无论是精心设计的比赛，还是节日庆典与宗教仪式，停下手头上的工作以及休战是各民族在类似场景下的常态，不仅仅是古希腊人。
　　人类学家的分析，隐隐给我们一些启发。游戏本身是不真实的，对于参与者而言只是一种认真的假装。对小孩儿过家家酒如是，对于戴着面具跳舞祭祀的成年人也如是。它走出了真实的生活，暂时处于一片被游戏本身所支配的活动领域，它把暂时的、受约束的完美带进了残缺世界和混乱的生活。
　　在赫伊津哈看来，高等形态游戏的功能是通过以游戏再现竞赛，或游戏成为出色地再现某样东西的竞赛。端午节庆则是个很好的例子，先是祭祀、庙会，最后由龙舟比赛将游戏推向最激动人心的时刻。
　　人们常常希望自己能以玩儿的心态去面对一些必要应对的工作，这是一种让自己能够愉快地专注于此的向往。
　　工作与游戏的一个很大区别，在于游戏大不了英雄重新来过。就算职业足球运动员输掉了一场比赛，失去了冠军，他们还可以等待下一个赛季的重启。然而在现实生活中，一般人不会有二十年后又是一条好汉的洒脱心态。
　　无法重现的事实导致了人们很难不在未知面前艰难选择，想象中不可再现的结果，自然是生命不能承受之轻。另外，游戏中的竞赛设计指向的是一种正向激励，而现实生活中的竞赛，难免附带关于对错的评判以及附加的惩罚，甚至倾轧。
　　领导者的首要任务是引导专注力
　　对于领导者来说，组织的场景最好也能呈现出人类学家笔下的高级形态游戏的特质。每个人专注于游戏本身的同时，就在竭尽所能地贡献他们的注意力，尤其是面对开创性的工作时。
　　在遍地知识工人的时代，管理组织成员的注意力成了一个现实的问题。心理学家戴维麦克利兰认为，个体从事某项工作之后，自律、同理心和说服力等特殊素质，相对于学习成绩排名，更能有效地预测个体的成功。
　　几十年前，麦克利兰的这个观点曾经在学界引发过很大的争议。一些教授无法理解，为什么学习成绩好对于学生工作之后的表现几乎没有影响（做教授除外）。现在这个观点却更多地为人们所接受。
　　合益集团的一项研究结果，在非认知能力素质中，显示出8种或以上优势的领导者，营造了活力、高效的组织氛围。而英国领导力和能力训练中心负责人伊冯娜塞尔发现，高能力的领导十分罕见，34的领导者在社交技巧方面只具有3种，甚至更少的优势。他们对组织氛围产生了消极作用，导致员工对组织漠不关心、士气低落，没有感召力的领导似乎很普遍超过半数的领导属于影响力低下的类型。
　　某种意义上说，领导者对组织其他成员缺乏同理心，自己不入戏，却让他人贡献注意力，只能是缘木求鱼之举。在心理学家丹尼尔戈尔曼看来，将专注力导向需要的地方是领导者的首要任务。这需要把握趋势、变化和抓住机遇的能力，在正确的时间把专注力转移到正确的地方。
　　很多企业的领导者认为，决定企业成败的仅仅是某个战略决策者的专注力，而戈尔曼认为这远远不够。决定企业成败的是全体员工整体专注力的宽度和灵活度。这个问题的本质，就是管理大师拉姆查兰所探讨的执行力，而非中国企业家们理解的那种执行力。
　　史玉柱等人的成功在于他们曾经将专注力导向了需要的地方，而很多中国企业家对狼性文化迷恋，极有可能将组织带入互相拆台的巨大风险中由理念、路线之分歧变为意气之争，甚至各层级的权力倾轧。
　　在管理大师的眼里，组织执行力的问题是领导者的问题。领导者普遍认为上级管决策，下级管执行，造成了头与手之间的不协调。也可以说，威权意识造成的不平等显化，也导致了参与者缺乏游戏中的专注心态。众所周知，游戏中关于公平的规则至高无上，而破坏规则者，等同于作弊，会被无情驱逐。
　　拉姆查兰强调：建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与首先完成一名领导人员所应该完成的工作。领导者了解自己，了解组织里的其他成员，积极建立坦诚开放的沟通机制，才是组织获得执行力的关键。
　　回到游戏规则的公平问题。管理层和员工是对立统一的关系，双方既有利益冲突，又有共同利益。当利益冲突占主流时，执行无从谈起。
　　曾将两家企业带入世界500强的稻盛和夫把企业每年创造的利润均分为三份，一份作为企业发展基金分配给股东，一份奖励给经营管理者，一份分配给全体员工。此举统一了股东、经营管理责任者和普通员工的共同利益。
　　人们如果对某个问题没有真正达成共识，组织就不可能有什么执行力。这也是组织场景难以复制游戏场景中参与者高度专注的原因之一。而少数服从多数是列宁的创造，举手表决意味着参与与平等，而表决后的决议，就算开始不同意的人，也必须无条件执行，这也是不可动摇的游戏规则，它也保证了苏维埃组织曾经极高效的执行力。
　　现实无法比拟游戏给人们带来的吸引，但如果组织氛围能更多地体现参与和平等，让组织成员有一种游戏的心情，也许效率会大不同。
　　孔子也说过：
　　知之者不如好之者，好之者不如乐之者。